卓越班组长的五把金钥匙 102页

国际培训认证协会国际注册体验式培训师中国定向运动协会定向拓展培训师美国国际咨询机构TRAININGHOUSEMAP认证导师家庭与组织系统排列认证导师博格〔中国〕管理咨询总经理导师:饶建辉卓越班组长的五把金钥匙 体验式学习原理美国人大卫·库伯提出的体验式学习圈应用体验分享总结提升学习方法 ADKAR转型模型学习内容 金钥匙一：如何从技术走向管理12金钥匙二：如何高效执行任务3金钥匙三：如何进行工作教导4金钥匙四：如何进行跨部门沟通5金钥匙五：如何与上司和谐相处卓越班组长的五把金钥匙 金钥匙一如何从技术向管理 操作者与管理者四类人管理者与操作者的根本差异在于管理者是通过别人〔尤其是下属〕来完成任务，到达目标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的核心职责。操作者直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人工作的职责管理者指挥别人活动的人 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。管理 领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。领导 管理者三大核心素质经验技术组织管理能力领导魅力 领导型管理者的四种类型经验型管理型综合型 管理者的成长路径综合型 各层级的管理者有何不同？ 层次与角色总经理、总监、高级经理部门经理领班、班组长经营决策者方案组织者监督执行者 层次与能力专业能力概念能力人际能力职务技能要求 管理的三成份模型高层中层基层技术性人际性思维性18%43%39%35%42%23%50%38%12% 教练员班组长扮演的角色规划者沟通者运营者团队领袖自我管理者骨干 王领导教练鼓励日常管理员工执行沟通协作 操之在我受制于人影响范围影响范围关切范围关切范围时时不忘环境的种种限制、他人的种种缺失，徒为无法改变的状况担忧。结果是怨天尤人、畏畏缩缩，受迫害的感觉日益强烈，影响范围便会缩小脚踏实地，不好高骛远，把心力投注于自己能有所作为的事情，所获成就将使影响范围逐步扩大．所有可以影响的事情所有关切和担忧的事情。观念一：操之在我 工具：ABC情绪管理前因〔Antecedent〕+信念〔Belief〕→结果〔Consequence〕AB1B2B3C1C2C3 工具：意义换框法同一件事情里面总有不止一个意义包含其中，如果我们能找出对自己有帮助的意义，便可以把事情的价值改变，使事情由绊脚石变成为踏脚石，自己因而有所提升，这便是意义换框法。 工具：五步解困法困境改写因果假设未来 操之在我受制于人影响范围影响范围关切范围关切范围时时不忘环境的种种限制、他人的种种缺失，徒为无法改变的状况担忧。结果是怨天尤人、畏畏缩缩，受迫害的感觉日益强烈，影响范围便会缩小脚踏实地，不好高骛远，把心力投注于自己能有所作为的事情，所获成就将使影响范围逐步扩大．所有可以影响的事情所有关切和担忧的事情。工具：操之在我 观念三：QBQ—问题背后的问题美国著名培训专家约翰·米勒提出，已在博士伦、波音、美国国防部、星巴克、中国胜利油田等超过500个组织中使用，使全世界近百万人从中受到启发，改善了自己的工作态度及生活质量。 QBQ简洁运用法 金钥匙二如何高效执行任务 执行与执行力定义目标/方案成果执行执行力能力手段执行是什么?战略/决策 高效执行的四大硬指标Textinhere按量及时达成目标按质按质按量及时完成工作任务，达成目标。 工具一目标与方案法 19世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！〞 格式塔概念一种认为人类总是在寻求事物的终结、使不完整的东西成为完整的东西、制造了差异又设法消减差异的心理学说。 SMART原那么：S：明确的〔Specific)M：可量化的(Measurable)A：可接受的〔Acceptable)R：能够实现的(Realistic)T：有时间表的(Timetable)什么才是一个有效的目标 时间黄金目标设置法数量质量本钱 高效方案的要素 方案工具一：工作明细分解图〔WBS〕 方案工具二：甘特图〔GANTT图〕 方案工具三：工作责任表 工具二杠杆思考法 杠杆思考 个人投资的四种类型成果大成果小B辛勤工作者A杠杆思考术者D自由人C烦恼的商业人士劳力/时间多劳力/时间少Doingmorewithless(DMWL) 工具三第二象限工作法 要事第一勤奋，运气或灵活的手段固然重要，却非关键惟有掌握重点才是成功不二的法那么区分事情的轻重缓急急所当急，充分授权是个人管理的钥匙 根本原那么重要的事绝不应被不重要的小事所牵绊我将焦点放在事情的重要性而非紧急性上 工作关键管理矩阵 偏重不同象限的结果ⅠⅡⅢⅣ压力精疲力竭危机处理忙于收拾残局救火队员短视近利危机处理轻视目标与方案缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，甚至破裂全无责任感工作不保有远见，有理想自制少有危机升迁时机大 列出您明天要做的全部事情；按事情的重要顺序，分别从1到6标出6件最重要的事情；明天早上第一件事是做第一项，直至完成或到达要求；然后再开始完成第二项、第三项……；每天都要这样做，养成习惯；6点优先工作制 工具四工作委派法 委派的四种工作类型 必须委派的工作风险低的工作常规、重复性的日常工作下属会做得更好的工作下属有能力胜任的工作需要特殊专业技术型工作 应该委派的工作刚任职时不能胜任，但经培训后能胜任的工作过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大的工作虽然委派下属可能有风险，但可以控制的工作收集事实与数据可以代表你身份出席的工作不太重要的工作 可以委派的工作有一定难度和挑战性，自己也有一定的风险，需要较高的能力方可胜任的工作。锻练部属〔责任我承担，功绩算你的〕 不可以委派的工作设定目标与标准人事问题〔如甄选、鼓励、考核、奖惩〕财务签字权和采购审批权等〔公司委派相关领导除外〕解决部门间的冲突开展及培养部下维护纪律和制度保密性的工作 强影响和弱影响强影响工作主要指长期行为，前瞻性的工作，如培训、规划、获取其他委派、鼓励团队、规划整个系统、协商确定目标以及建立维持相互关系等。弱影响工作主要指日常工作不适宜委派适宜委派 有效委派五步骤步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五背景目标或标准具体任务管理与支持询问问题SMART时间数量质量本钱被委派者承担的任务。工作支持，报告频次，问题响应。通过询问，你提供给他们澄清疑点的时机。为什么要做这项工作;为什么要选择他。 工具五猴子管理法 欧阳经理猴子管理 上官经理猴子管理 工具六监督法 人们不会做你希望的，只会做你检查的——“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。〞——IBM前总裁郭士纳 设置“进度审查点〞50%100%任务完成时限0%123456789时间任务完成程度计划进度纠正行动实际进度实际完成时间上级时限安全区间 工具七问题解决法 工具一——5个为什么为什么为什么为什么为什么为什么 工具二——头脑风暴量越多越好！越广泛、奇怪越好！搭便车！不批评！ 工具三——鱼骨图鱼骨图也称为因果图或石川图。改善事项 金钥匙三如何进行工作教导 为什么要教导部属?主管减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作;履行管理层职责,有效地帮助员工发展;与员工建立良好关系公司提高产品质量提高效率;降低成本增强公司的生产力和绩效;更有效地善用人才、技术和资源;有利于建立人才梯队;强化公司面对转变的弹性和能力.部属提升工作表现和业绩;增加自信和工作满足感;与主管建立良好关系;获得发展机会. 教导部属是主管的神圣职责一个公司员工最主要的教练就是员工的直接上司，上司完全有责任也有义务指导和训练自己的下属。下级素质低不是你的责任，但不能提高低级的素质就是你的责任！ 如何成为教练式主管? 影响教练的核心要素本人素质干劲环境人事制职场的度气氛教练指导者指导法意愿工作是否适合能力是否当事人相符 Step1:告诉他该做什么？Step2:告诉他做好的标准是什么？Step3:训练他如何做好？Step4:让他去做Step5:反复教练，直到你可以离场Step6:你可以去做更应该做的事Step7:让他也学会培养人教练部属七步法 如何成为教练式主管? 谘商的概念有效的谘商不只是告诉部属要怎么做来改善行为，而是透过主管的引导和支持，进一步地将解决问题的责任与义务交至部属的手中。谘商是一个帮助部属解决工作或行为方面问题的过程。 谘商的五步骤1.找出问题2.指出问题所造成的影响3.找出造成问题的原因4.找出解决方法5.列出行动步骤并执行 如何成为教练式主管? 什么是准备度？准备度是指被领导者完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平。它是可变的因素。 D4D3D2D1意愿能力四种开展阶段中的能力与意愿 D1D2D3D4能力强意愿高能力较强意愿波动能力提高意愿下降能力低意愿高工作能力弱工作动力强员工开展的四个阶段工作能力弱工作动力弱工作能力强工作动力弱工作能力强工作动力强 诊断Identify第一步:明确目标或任务是什么？第二步:判断能力强弱？第三步:判断意愿是高、低？还是波动？第四步:确定开展阶段诊断员工的技巧步骤 什么是领导型态？领导型态是他人感觉到的领导者的行为模式 说明该做什么，如何做、何时做、何地做、如何分工等。具体表现为：确立目标组织安排确定时间进度指导,控制沟通时，所给予的倾听、引导和社交支持行为的多少。具体表现为：双向沟通鼓励互动有效倾听提供反响工作行为关系行为两者不同的领导行为 高高低关系行为工作行为高任务高关系低任务高关系低任务低关系高任务低关系S1命令式S2教练式S3支持式S4授权式领导者型态 D4D3D2D1意愿能力不同领导型态的应用低指导低支持S4低指导高支持S3高指导高支持S2高指导低支持S1 如何成为教练式主管? 实战一：如何辅导新人？ 了解新人三不三怕不懂技术不熟悉同事不了解公司怕做不好怕没开展怕没“钱途〞三盼盼主管与同事的关心盼发工资盼学到技术 新员工教导的原那么学习者教练兴趣原那么自动自发原那么心态原那么因材施教原那么身体力行原那么统合原那么保护原那么 让其感觉到“受欢送〞指定专人负责指导不要期望新人的绩效“立竿见影〞帮助新人消除恐惧与忧虑并维持兴奋帮助新人适应新环境新进人员关心了解新人的背景宣导公司规章制度，做好上岗引导和培训 实战二：如何辅导难带部属？ 指导难带部属的三大原那么充分沟通反省探究原因 如何面对固执己见的部属？情境实战如何面对部属消极、不合作的工作态度？如何管理个性刚烈的员工？如何处理新旧人员的冲突问题？ 实战二：如何辅导中坚部属？ 中坚部属培育技巧一修路法 标准化改进工作程序化托付给别人 中坚部属培育技巧二传帮带法 让中坚部属成为教练主管中坚部属新进部属1、可以接受针对实务经验的具体指导2、可以轻松不受拘束地接受指导3、可以请教生活上、人际关系等方面的问题1、可以提升自己的能力2、可以磨练指导能力3、可以充分了解新进职员的情况1、可以同时培育新进部属和中坚部属2、主管有时间做更重要的事情3、增强团队凝聚力相互了解深度理解传授教导 “传帮带〞制度建立与执行Title建立“传帮带〞的资格认定标准“传帮带〞人员参与新员工试用期评估明确“传帮带〞的责任与权益明确“传帮带〞的目标与时期、效果检验方式、奖罚等建立信息回馈制度，如新员工心得报告等由“传帮带〞人员制定辅导方案，并向新人说明 中坚部属培育技巧三人才梯队法