上海贝尔股份有限公司erp实施案例分析 14页

82011-2012学年第2学期课程号：0512434企业资源规划课程论文院系：信息学院专业：信息管理与信息系统班级：信管2班姓名：马腾跃学号：0994050617任课教师：霍灵瑜老师题目：上海贝尔股份有限公司ERP实施案例分析提交论文（报告）时间：2012年5月28日14 论文写作要求1.论文采用打印的方式提交，请学生按照本文件的相关要求提交论文。2.为了便于装订材料，均采用A4纸，且前2页为本文档的前2页。3.请务必于第16周上交论文（超时拒收，本部分成绩记零分）。4.论文选题范围：ERP课程相关内容均可。5.评分标准：评分内容与权重具体要求评分基础理论知识（10）能科学、合理运用ERP有关原理(10)总结概括能力（15）摘要部分字数为300-500字（5）要求简洁、清楚地阐述论文的逻辑结构和主要观点，勿用任何图、表。（10）独立工作和信息查询能力（25）1.要求文字不少于3000；（10）2.参考文献不得少于5篇，全部要求是正式出版的文献。在正文中标注正确，在参考文献中格式正确(15)科学作风及写作水平（40）1．论文写作层次分明，重点突出；(10)2.能结合图表叙述，图表不少于4处，标注正确；(8)3．格式规范，版面质量好。(7)4．语法检查没有明显错误（10）5．完成附录的表（5）；没填写该表的减15分。英文摘要和关键词（10）英文摘要和关键词（10）总成绩14 上海贝尔股份有限公司ERP实施案例分析信息管理与信息系统专业学生马腾跃学号0994050617摘要:随着企业规模的不断扩大，企业对信息管理的重视逐渐提升，原有的信息管理方式已不能满足企业对管理的需求。为了解决这种情况，ERP受到众多企业的青睐。企业资源管理（ERP）作为为企业决策层以及员工提供运行手段的管理平台，是信息化时代企业全部战略的关键部分，是一个集成的管理系统，更是一条连接公司各个业务流程的纽带。ERP不仅仅是一项技术，更是一个新管理平台的建立与提升。通过引用德国SAP公司的SAPR/3系统中的销售、生产、财务和供应四大模块，解决了“信息孤岛”等问题。上海贝尔正是利用了ERP这种现代管理方式，谱写了上海贝尔管理的新篇章，朝世界一流通信企业的目标迈进。本文对上海贝尔的企业概况、企业战略、企业发展阶段、ERP实施的数据架构等做了调查研究，并结合实施ERP前后企业的状况，分析了上海贝尔实施ERP的原因、实施后取得的绩效、企业目前尚待解决的问题等内容。关键字:组织结构；ERP实施；绩效；战略；数据架构；一、企业概况（一）发展历程上海贝尔股份有限公司是一家外商投资股份制企业。1984年,中比合资的上海贝尔有限公司成立，属于中国第一批中外合资企业，是中国现代通信产业的支柱企业，也是中央企业工委管理的国家重要骨干企业之一，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。至2000年底，累计实现销售收入500余亿元人民币，上缴税金86亿元人民币,出口合同总额4亿美元，出口创汇1.5亿美元。2002年5月28日，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司成立，它是中国通信行业第一家外商投资的股份制有限企业。它是由原上海贝尔转股制后，与原阿尔卡特（阿尔卡特是法国电信设备公司，于2007年收购美国朗讯公司）在华主要业务合并而成，阿尔卡特拥有50%加1股，中方拥有其余股份，没有在国内发行股票，只在美国和欧洲发行ALU股票。现今，公司总注册资本1.2亿美元，拥有10,000多名员工，其中研发人员4000多名。14 2009年1月8日，经公司股东大会审议通过、相关政府部门核准，正式更名为“上海贝尔股份有限公司”，简称“上海贝尔”。公司法定英文名称变更为“Alcatel-LucentShanghaiBellCo.,Ltd.”，简称“ASB”。（二）主营业务上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在交换网络、移动网络、数据网络、传输网络、网络应用和多媒体终端等领域具有国际先进水平。公司为运营商、企业和行业客户提供端到端的信息通信解决方案和高质量的服务，其产品覆盖有线和无线方案、光接入方案、端到端LTE方案、光网络、IP网络、网络核心及应用、网络管理及服务等诸多领域。上海贝尔拥有贝尔实验室中国研究中心和数个重要的全球研发中心，可全面进入阿尔卡特朗讯全球技术库，开发服务于中国和阿尔卡特朗讯全球客户的独创技术，并且在多项新技术开发中居于主导地位。公司拥有技术先进、制造能力达到世界一流水平的生产制造平台，公司销售服务网络遍及全国和海外50多个国家。2012年，上海贝尔顺利完成收购安弗施(RFS)无线射频系统业务，迈入拓展全球化业务的新纪元。今天，上海贝尔已成为集研发、产业化供应链和信息技术服务中心于一体的阿尔卡特朗讯在全球的旗舰。二、上海贝尔股份有限公司的企业战略与IT战略（一）企业战略对于上海贝尔在新时期的新策略，公司认为应重点把握四个关键点，即把以客户为中心作为原则，以健康发展为目标，以开拓创新为精神，以能力打造为策略。上海贝尔是拥有丰富国际资源的本土公司，从宽带接入、光传输、移动通信到专网解决方案，上海贝尔依托强大的研发实力，为客户提供世界领先的端到端通信解决方案。公司始终坚持以客户为中心，自1984年成立以来与中外客户形成了长期合作、共赢发展的战略合作伙伴关系。新时期，上海贝尔将继续以客户为中心，积极了解他们的需求，为他们提供最佳产品。上海贝尔一直坚持以可持续发展为目标，积极发扬开拓创新的精神。下阶段，上海贝尔将依托阿尔卡特朗讯的优势资源加速转向投资下一代网络平台：继续加强在IP、光网络、宽带接入、IMS核心和CDMAEV-DO等领先领域的投资；在LTE、WCDMA、增强型分组数据核心、开放应用引擎等特定领域加大投资力度；精简CDMA1x、GSM、ATM、ADSL、数据链路控制和传统应用等成熟产品系列。14 在能力打造方面，上海贝尔将继续加大在全业务以及3G方面的投入，积极应对市场的机遇和挑战，同时关注技术演进和市场拓展，使上海贝尔成为阿尔卡特朗讯的全球研发、供应和服务基地，在中国通信业乃至世界通信业扮演更加重要的角色。（二）ERP实施的目标　　公司成立之初，采用MRPⅡ系统，这在当时还是相当先进的管理系统。它能借助计算机的运算能力以及系统对客户订单、物料在库和产品构成的管理能力，实现按客户订单计算物料需求计划，减少库存，优化库存。但是，不可避免的是，MRPⅡ只是一种物料管理模式，它将财务控制、资产管理和销售分销等排除在外，不能适应形势的发展。　　买方市场初显端倪，而当时的上海贝尔对市场的反应速度不够快。90年代中期以后，中国的通信市场竞争格局发生了根本的变化，由卖方市场向买方市场演进。一方面通信设备市场放开，国家降低了国外通信设备制造商进入中国的门槛，另一方面国内新兴设备制造商异军突起，竞争加剧。而上海贝尔习惯了卖方市场，没有做好迎接买方市场的准备，对市场反应不够快。　　各部门管理系统不统一，信息沟通不畅是MRPⅡ的一大缺点。根据某著名财务咨询公司所作的调查，当时上海贝尔内部竟然有9个不同的管理系统，如生产部、财务部、计划部等都有自己相对独立的系统，形成一个又一个的“信息孤岛”，造成沟通不畅。　　1998年开始，上海贝尔开始了新一轮的发展高峰，公司初步进行了组织结构调整，许多业务流程需要调整。此外，公司使用的多数管理系统存在众多问题，系统自身亟待更新。这些问题，构成了公司管理创新的瓶颈，也在一定程度上阻碍了公司内部管理前进的步伐。事实证明，虽然上海贝尔一直走在管理最前沿，但在纷纭变幻的世纪之交的中国通信市场，原有的管理系统已越来越不能满足公司发展的要求。管理创新，需要管理系统更新；上海贝尔，呼唤全新的管理系统。相比MRPⅡ而言，ERP是企业资源管理新的发展阶段。它不只是计算机的应用问题，而且是一种全新的管理方式。除了物料管理以外，ERP还包括了财务、生产、销售、人事等广泛的内容。（三）诺兰模型14 根据诺兰模型，我认为上海贝尔正处于整合期与数据管理期的过渡阶段。（四）IT战略三、上海贝尔股份有限公司ERP实施的IT治理（一）企业组织结构14 （二）ERP实施的组织结构根据先易后难、先解决紧迫问题的原则，上海贝尔第一批引入的ERP模块是MM（物料管理）、SD（销售与分销）、PP（生产计划）、PM（工厂维护）、FI（帐务系统）、CO（财务控制）和AM（资产管理），集成了上海贝尔的销售、生产、供应和财务4个最主要的业务因素。根据业务需要和公司的发展，以后上海贝尔还将优化ERP，在适当时机引入HR（人力资源管理）、PS（项目管理）、WF（工作流程管理）和IS（工业方案）等模块。（三）各个组织单元的职能1.销售　　用来帮助企业销售人员完成客户档案、销售报价、销售订单、客户定金、客户信用检查、销售发票处理等一系列销售管理事务。主要有销售订单生成、建立，销售合同跟踪，发货拣配，报价支撑体系，销售主数据维护等，其中销售主数据维护包括用户数据、定价。通过它，用户可以及时了解到销售过程中每个环节的准确情况和数据信息，销售人员可以清楚地知道所有动态业务数据以及相互关系。2.生产　　按照预测的销售前景来编制生产大纲；再按主生产计划的排程，编制物料需求计划，据此采购原材料和零件，并安排部件的生产，以期将14 制品、原材料及成品控制在最优水平上。此外．根据物料需求计划的结果核算能力，调整主生产计划，尽量维护能力的平衡。主要包括中长期预测计划、生产控制和生产主数据维护4项，其中计划有主生产计划、物料需求计划，生产控制有生产订单生成、确认等，而生产主数据维护则包括物料清单、工作中心工艺路线。3.财务　　对企业在经营过程中的财务活动和财务关系产生的日常帐务、财政报表、费用、固定资金、流动资金、专用资金、销售收入和财务支出等内容进行管理。以财务为中心的集中管理使企业彻底解决了各项财务核算和帐面核对不准确等问题。同时还具有进行多单位集团管理、多币种涉外业务以及大量系统决策分析等功能。包括应收应付帐款、成本控制和资产管理3项，其中成本控制又有预算和成本中心控制等。4.供应　　包括库存管理、库存盘点、采购、物料主数据维护和供应商主数据维护等内容。四、上海贝尔股份有限公司业务流程建模（一）业务流程14 （二）管理重点根据客户需求，提供端到端的电信解决方案和高质量的服务,产品覆盖固定、移动网络、宽带接入、智能光网络、多媒体解决方案和网络应用。五、ERP实施的数据架构　　作为中国现代通信产业的支柱企业，上海贝尔一贯重视企业信息化建设和现代管理建设。早在1994年，上海贝尔就引进了SSA公司的MRPⅡ管理软件.随着企业的发展和市场的变化，MRPⅡ显得越来越力不从心。为了提升管理，提高管理效率和对市场的反应速度，1998年10月，上海贝尔正式决定上ERP。　　“公欲善其事，必先利其器”14 。欲上ERP，选好软硬件。上海贝尔引入ERP的第一步，就是根据企业的特征和需要，慎重选择软硬件。　　•在软件上，上海贝尔的选择标准是能否满足公司的全部需要。SAPR/3就是此时吸引了人们的视线。SAPR/3能够满足上海贝尔在物料、生产、销售、财务、人事等方面的需要。此外，SAPR/3使用范围广，是ERP应用的龙头，《财富》世界500强中大多数企业引入ERP时使用的就是SAPR/3软件系统。由于时间紧，涉及部门多，而且当时主要问题是解决部门业务集成问题，所以上海贝尔引入ERP主要运用了SAPR/3有关销售、生产、供应和财务4个方面的模块。操作系统方面，上海贝尔则使用UNIX操作系统。上海贝尔用户多，负载要求高，并需要随时增添用户和设备，而UNIX系统具有开放互通的特点，正好适合了上海贝尔的要求。　　而硬件平台则选择了SUN公司的产品，由两台服务器和一个磁盘阵列构成。一台服务器是SUNENTERPRISE5500（简称5500），另一台为SUNENTERPRISE3500（简称3500）。磁盘阵列采用SUNSTOREDGEA5000（简称A5000），目前包含了16个9GB的硬盘和6个18GB的硬盘，能够满足ERP系统运行的需要。系统还采用了SUN的CLUSTER技术，3500与5500之间通过“心跳线”相连，当探测到5500发生故障无法使用时，3500会立刻中止自己的服务，将5500的数据和应用接管过来，既防止数据丢失，又保证了用户正常工作。其中5500是生产用机，能够满足近200个ERP用户同时在线工作；而3500为开发用机，用于系统开发人员编写、调试程序和修改后台配置。所有的生产数据和开发数据都存储在A5000上。　　经过14个月的努力，1999年，上海贝尔正式启动了ERP，在国内较早地应用企业资源管理。经过多次升级和优化，上海贝尔ERP管理软硬件系统运行有序。多年的事实证明，SAPR/3和SUN软硬件是有效、安全、稳定的。　　ERP集成了公司的主要业务，拥有了市场销售、财务预测、生产能力和调整资源调度等方面的功能，成为企业进行生产管理与决策的重要辅助平台。ERP有助于公司理顺市场订单-采购-生产-销售-财务流程，根据市场需求合理安排生产，完善财务管理，实现物流、资金流和信息流的资源共享。启动ERP以后，从批准采购申请起，各部门的预算费用就纳入公司的资产管理，管理人员只要打开计算机，就能查看公司的资金使用情况，了解销售成本、应收帐款和应付帐款等因素。六、ERP实施的绩效（一）成果　　作为国内最早引入MRPⅡ14 和ERP的高新技术企业之一，几年来，上海贝尔尝到了实施ERP的甜头。ERP，使上海贝尔的管理再上新台阶，既提升了管理水平，又加快了内部库存周转，也提高了公司整体上对市场的反应速度。　　ERP的启动，适应了上海贝尔结构调整的步伐，理顺了企业运行机制。长期以来，上海贝尔形成了重生产的“橄榄型”结构，随着通信产业的变革、市场竞争的加剧和企业的发展，这一结构不能适应。1998年起，上海贝尔开始进行结构调整，逐步构建了高层统领全局、销售服务平台/事业部/研发平台/制造平台横向服务于用户、资源管理部门纵向对内服务和支撑的二维运行矩阵管理的全新结构，形成了重市场和科研的“哑铃型”结构。启动ERP与公司结构调整同步进行，也有利于公司形成内部高效运作、对外快速反应、充满活力的组织。从微观上看，启动ERP，加快了库存周转，大大降低了上海贝尔的经营成本。启动ERP之前，一般需要2个半月才能平衡库存，而启动ERP后，利用SUN的E5500运行相关的模块，只要4-5小时就能平衡。（二）问题伴随着公司的并购，上海贝尔、阿尔卡特和朗讯三个不同的公司，带来了不同的管理理念和不同的企业文化，甚至信息系统也存在很大的差异。组成ASB的三家公司中，上海贝尔的ERP系统以SAPR/3为平台，SBAMC采用QADMFG/PRO为平台，而ACI没有ERP。如何将三家公司整合成一个富有竞争力的组织，如何融入阿尔卡特的全球运营体系，是新公司面临的巨大挑战。在应对这个挑战的过程中，ERP系统的整合，成为首当其冲的重要组成部分。“上海贝尔阿尔卡特整体ERP系统的整合目标，就是把原上海贝尔的SAP和原上海贝尔阿尔卡特的MFG/PRO进行合并，合并的方案是把MFG/PRO并入SAP”，这是摆在新公司信息系统与业务流程重组部(IS&BPI)总监孟毅华面前的艰巨任务。七、总结与国内企业相似，上海贝尔公司的信息化历程同样走过了从MRP到ERP的探索过程。今天ERP在上海贝尔发挥着重要的作用。上海贝尔ERP工程的启动演绎了现代化中国企业的管理方法，让很多企业得以感受实施ERP的各种实惠，其初步投入运转的国际最新管理模式更为我国所有大中型企业提供了一个可靠的、长远的、有着典型参考意义的ERP范例。参考文献14 [1]邓国如.企业实施ERP的思考[J].武汉电力职业技术学院学报,2008,(03)[2]黄水香.ERP实施影响因素研究述评[J].江西蓝天学院学报,2008,(02)[3]周林洋.ERP与企业管理思想[J].金山企业管理,2004,(04)[4]芮学龙.推动管理水平提高的动力——信息技术企业资源计划(ERP)应用浅析[J].宁夏机械,2006,(04)[5]徐慧.对公用企业实施ERP的几点思考[J].公用事业财会,2004,(04)Abstract:Asbusiness’sscalecontinuouslyexpend，businessmoreandmorecareaboutmessagemanagement.Theoldmessagesupervisormodehadbeendidn’tmeetbusiness’sneedsofmessagemanagement.Sothat,manybusinesschoiceTheERP.EnterpriseResourcePlanning(ERP)isamanagementplatformwhichprovidesoperationmethodsforsupervisors.Itisthekeycomponentofbusiness’sstrategyininformationage;andaintegratedmanagementsystem;what’smore,isalinkforbusinesstoconnectwitheachother.ERPisnotonlyatechnology,butalsobuildandimproveanewmanagementplatform.Byreferencesellmodel,productionmodel,financemodelandsupplymodelofSAP’sSAPR/3system,hadsolvedsomeproblem,suchasinformationcouldn’texchanged.ASB(Alcatel-LucentShanghaiBellCo.,Ltd.)startanewmanagementstylebyreferencemodernsupervisormode—ERP.Anditreducethedistancewiththefirst-ratecommunicationbusinessintheworld.Thisarticleintroducethefollowingpart:ASB’sbasicsituation,strategy,developmentstage,ERP’sconducted,etc.ThroughcomparingthebeforeandaftertheERP’sconduct,analyzewhyASBdecideconductERP,whathelpcanitbring,someproblem,andsoon.Keywords:organizationstructure;ERPconduct;performance;strategy;dataframework;附录：企业概况　名称　上海贝尔股份有限公司成立时间　1984年地点　上海主营业务　14 为运营商、企业和行业客户提供端到端的信息通信解决方案和高质量的服务，其产品覆盖有线和无线方案、光接入方案、端到端LTE方案、光网络、IP网络、网络核心及应用、网络管理及服务等诸多领域营业额　1.2亿美元员工数量　10，000以上是否上市公司　是　　上海贝尔股份有限公司战略与IT战略　企业战略　以客户为中心作为原则，以健康发展为目标，以开拓创新为精神，以能力打造为策略企业发展阶段　稳步发展阶段诺烂模型的哪个阶段　整合期与数据管理期的过渡阶段IT战略是什么　ERP实施的目标是什么为了提升管理，提高管理效率和对市场的反应速度等　　上海贝尔股份有限公司ERP实施的IT治理　企业组织结构　ERP实施的组织结构　引入MM（物料管理）、SD（销售与分销）、PP（生产计划）、PM（工厂维护）、FI（帐务系统）、CO（财务控制）和AM（资产管理）模块，集成了上海贝尔的销售、生产、供应和财务4个最主要的业务因素。14 各个组织单元的职能　销售用来帮助企业销售人员完成客户档案、销售报价、销售订单、客户定金、客户信用检查、销售发运处理、销售发票处理等一系列销售管理事务。生产按照预测的销售前景来编制生产大纲；再按主生产计划的排程，编制物料需求计划，据此采购原材料和零件，并安排部件的生产，以期将在制品、原材料及成品控制在最优水平上。财务对企业在经营过程中的财务活动和财务关系产生的日常帐务、财政报表、费用、固定资金、流动资金、专用资金、销售收入和财务支出等内容进行管理。供应包括库存管理、库存盘点、采购、物料主数据维护和供应商主数据维护等内容。　　上海贝尔股份有限公司业务流程建模　流程名称(最少一个)　为用户解决通信方面的问题管理重点　根据客户需求，提供端到端的电信解决方案和高质量的服务,产品覆盖固定、移动网络、宽带接入、智能光网络、多媒体解决方案和网络应用。　　ERP实施的数据架构　实施哪个企业的ERP　德国SAP公司的SAPR/3系统实施了那些模块　销售，生产，财务，供应整合了那些流程　市场销售、财务预测、生产能力和调整资源调度等流程集成了哪些数据　市场部，生产部，财务部，供应部及人事的基本数据　　ERP实施的绩效　取得了那些成果　既提升了管理水平，又加快了内部库存周转，也提高了公司整体上对市场的反应速度；降低经营成本；提高内部运作效率、对外反应速度等和实施的目标是否一致　是还有那些问题没有处理好?　与阿尔卡特及朗讯的ERP整合问题14