基于战略联盟贝尔电子竞争优势构建的策略研究 56页

上海外国语大学工商管理硕士(MBA)学位论文基于战略联盟贝尔电子竞争优势构建的策略研究学科专业：工商管理硕士(MBA)作者姓名：何进指导教师：李茜答辩时间：2015年12月上海外国语大学二零一2一za一：F-十二月一苓一下一月 CONSTRUCTCOMPETITIVENESSFORBEIERELECTRONICBASEONTHETHEORYoFSTRATEGICALLIANCEAThesisSubmittedtotheGraduateSchoolandM吣ACenterInPartialFulfillmentoftheRequirementsforDegreeofMasterofBusinessAdministrationByHeJinUndertheSupervisionofProfessorLiQianShanghaiInternationalStudiesUniversityDecember2015 学位论文原创性声明本人郑重声明：本学位论文是在导师的指导下，本人独立进行研究取得的成果。除文中已经加以标注和致谢的部分外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品和成果，也不包含本人为获得任何教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本文研究做出贡献的个人或集体，均已在文中以明确方式说明。本人对所写的内容学位论文作签名日期：学位论文使用授权声明本人完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意上海外国语大学保留并向有关部门或机构送交论文的书面版和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权上海外国语大学将本论文的全部或部分内容网上公开或编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等方式保存和汇编本论文。对于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。学位论文作者签名：导师签名：签名日期：C厂年几月爿日签名日期：If年仁月爿日 致谢经过近一年的写作和反复修改，本文终于按时付梓。虽然在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，但都在同学和导师的帮助下顺利度过了。在此向MBA中心的各位老师，上海外国语大学管理学院的各位教授以及所有对本文的写作提供支持和帮助的MBA同学表示感谢。尤其要衷心感谢我的论文指导老师李茜教授，她对我进行了无私的指导和帮助，为本文的创新意义和理论价值提出了宝贵建议。感谢这篇论文所涉及到的各位前辈、学者。本文引用了数位相关领域内专家、学者的研究文献，倘若没有诸位的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。最后，我还要感谢我的家人和朋友，在论文撰写过程中给予了我很多支持，并在论文排版过程中提供热情帮助。由于我的学术水平有限，加之撰写时间仓促，本文难免有不足之处，恳请读者批评和指正! 摘要自改革开放以来，我国中小企业发展迅速，在国民经济的发展中起着越来越重要的作用。国民经济一半以上的贡献来自于中小企业。然而，近几年来，国际经济环境一直不太景气，我国国内的物价不断增长，劳动力成本上涨以及汇率变动频繁，导致我国企业的低成本优势渐渐消失。大型企业以及那些已经走上国际化进程的跨国企业具有相对多的资源优势，具有更广泛的途径获取市场信息合理进行资源整合，具有更强的能力面对发展过程中的重重困难。而资源相对有限和技术相对不成熟的中小企业的发展之路更加艰难。他们不仅需要克服来自国内和国际的双重压力和困难，同时还需要克服自身的局限。本文主要研究在经济全球化的背景下，作为中小企业的贝尔电子如何选择战略联盟并通过战略联盟构建竞争力在竞争日趋激烈的市场环境下继续生存，获取更多的经济利益；同时本文还探讨了在有限的优势条件下贝尔电子如何利用自身的特点通过建立战略联盟扩大经营与众多企业抗衡，走上发展之路；研究企业如何利用相互合作进行资源的合理配置，从而获得更大的市场。本文为中小企业竞争力的构建提供了一定的指导和建议。关键词：战略联盟；竞争优势：中小企业；贝尔电子 AbstractSinceChinareformandopeningup．SMEs(smallandmedium．sizeenterprise)increasinglyplayanimportantroleinthedevelopmentofnationaleconomy．SMEscontributemorethanhalfofrevenuestOthenationaleconomy．However，duetothestagnantnationaleconomy，risingprice，risinglaborcostsandfrequentchangesintheexchangerate，SMEs’uniqueadvantagesoflow-costisgettingdown．SMEsneedtOovercomethedualpressuresfromdomesticandintemationalfortheirowndevelopment．Largemultinationalcompaniesandtransnationalenterpriseswhichalreadyembarkedontheprocessofinternationalizationhavemoreresources．theyareeasytOgainmarketinformationtOdoresourceintegration，andhaveastrongerabilitytohandlewithchallengesinthedevelopmentprocess．ThispaperdiscusseshowSMEssurviveinanincreasinglycompetitivemarketenvironmentunderthebackgroundofeconomiCglobalization，withbuildingtheircompetitiveadvantagethroughstrategicalliancestOhaveapositioninthemarket．Meanwhile，thispaperresearcheshowSMEscontentagainstothercompaniesbytakingadvantageofitsowncharacteristicsinlimitedadvantagestobuildtheirowncompetitivenessthroughstrategicalliances．Keywords：StrategicAlliances；Competitiveness；SmallandMiddleForms；SybeierElectronicIII 目录致{射⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．I摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ⅡAbstract．．．⋯⋯．⋯．．．⋯⋯⋯．．．．．⋯⋯⋯．．．．．．⋯⋯⋯⋯．．⋯⋯⋯．．．⋯⋯⋯⋯⋯．．．．．．．．．⋯⋯⋯⋯⋯．．．．．．．⋯III第1章绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．11．1问题的提出⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．11．2研究内容及目的⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．21．3文献综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．21．3．1国内外关于竞争优势的研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．21．3．2国内外关于战略联盟的研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．41．3．3文献评述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．51．4研究意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．61．4．1理论意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．61．4．2现实意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．61．5研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．7第2章相关理论基础⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．82．1相关概念界定⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．82．1．1中小企业的概念⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯82．1．2竞争优势的概念⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．82．1．3战略联盟的概念⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．82．2竞争优势理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．92．2．1竞争优势的内涵⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一92．2．2竞争优势理论的发展⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一92．3战略联盟概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯102．3．1战略联盟的动因⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯102．3．2战略联盟的特点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯112．3．3战略联盟的结果及影响因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯122．4战略联盟的类型⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯132．4．1横向战略联盟⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯13 2．4．2纵向战略联盟⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯142．4．3跨行业战略联盟⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯15第3章贝尔电子背景及问题分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯183．1贝尔电子简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯183．2外部环境分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯183．2．1近年来中小企业的发展状况分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯183．2．2产业环境分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯213．3内部分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯233．3．1贝尔电子的经营状况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯233．3．2贝尔电子员工配置情况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯243．4贝尔电子目前遇到的问题分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯253．4．1销量增长缓慢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯253．4．2融资能力有限，生产能力不足⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯273．4．3过度依赖外加工和采购⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯27第4章贝尔电子基于战略联盟竞争优势的构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯294．1贝尔电子跨行业联盟竞争优势的构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯294．1．1贝尔电子选择跨行业联盟的动因⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯294。1．2贝尔电子跨行业战略联盟的构造⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯304．1．3贝尔电子基于跨行业结盟可获得的竞争优势⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯314．2贝尔电子横向联盟竞争优势的构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯324．2．1贝尔电子选择横向联盟的动因⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯324．2．2贝尔电子横向联盟的构造⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯324．2．3贝尔电子基于横向联盟可获得的竞争优势⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯344．3贝尔电子选择纵向联盟的限制因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯354．3．1贝尔电子自身的限制因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯354．3．2外部限制因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯36第5章贝尔电子基于战略联盟构建竞争优势的实施保障⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯385．1做好市场开拓⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯385．1．1充分准备市场前期调研⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯38 5．1．2做好资源挖掘⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯385．1．3更新经营理念，提高管理能力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯395．2优化配置资源⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯405．2．1人力资源配置⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯405．2．2信息配置⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯405．2．3财务资源配置⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯41第6章结论与展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯436．1结j仑⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯436．2不足⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯43参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．45 第1章绪论1．1问题的提出自改革开放三十年以来，中小企业的迅猛发展使得我国的产业结构也出现了巨大的变化。中小企业占全国工业生产总值2／3以上，是我国国民经济发展的主要组成部分。大部分中小企业多集聚在江浙沪一带，以出口加工贸易为主营业务。2008年经济危机以来，我国企业的出口总额呈明显的下降趋势。而这其中生产制造的产品占出口总额60％，吸收全国80％左右的就业人口的中小企业受到了不小的冲击。经济危机来临时，中小企业如何应对，如何在逆境中继续生存成了眼下中小企业不得不学的一堂课。近几年来我国居民的消费者物价指数(CPI)持续上涨，2014年上半年与2013年相比增速超过2％。加上人民币不断升值，美元兑人民币汇率一路从当年的8．2跌落到现今的6．3左右，跌幅超过25％。对外人民币升值，对内物价飞涨，在内外的双重压力下，我国出口企业在国际市场上的低成本优势渐渐消失。在如此艰峻的情况下，对各项资源的拥有都相对有限和缺少的我国中小企业，如何利用现有资源构建新的竞争力继续国际化道路就成为了企业在市场上继续生存的关键所在。随着经济全球化和贸易自由化的盛行，中小企业不仅面临国内企业及周行的竞争，同时还面临着国外同行企业甚至来自其他行业随时准备进入本行业者的威胁。在如此激烈的竞争环境下，中小企业的发展壮大之路愈加艰难。单靠自身的优势和力量恐怕在短时期内难以脱引而出，发展壮大。与其他企业合作联盟是中小企业走向壮大强盛的快速，有效的途径之一。战略联盟是中小企业构建竞争优势的一种快速，有效并且可行性高的途径，也是我国企业提升在国际市场上的整体竞争力，进而提高整个国家的竞争力的重要方式。对外提高我国企业的境外投资能力，对内提升对境外投资者的吸引力，进一步促进经济发展，稳定就业。 第1章绪论1．2研究内容及目的本文主要研究中小企业尤其是作为发展中国家的生产型中小企业如何在经济全球化的背景下利用有限的资源构建自身竞争力，在日趋激烈的竞争环境下继续生存并发展壮大。大型企业以及那些己然走上国际化进程的跨国企业具有更多的资源优势，拥有更多机会和渠道获得市场信息进行资源整合。作为发展中国家的企业，在技术和资源整合能力方面本身就不具有优势，作为以生产为主的中小企业那就更难了。生产型中小企业如何在有限的优势条件下结合自身的特点通过战略联盟提高自身的竞争力与众多企业抗衡就是本文研究的主要内容。本文的研究目的是针对我国生产型中小企业在日趋严峻的市场环境下，经营越来越艰难的问题，提出相应的切实可行的对策，提高企业竞争优势。本文以战略联盟作为基础，同时借鉴国内外关于发展中国家中小企业竞争优势构建的成功经验和研究，结合我国中小企业的实际，提出通过与其它企业联盟加强中小企业竞争优势的建议和对策。期望对我国生产型中小企业把握自身优势提高竞争力，占据国内外市场起到一定的借鉴作用。1．3文献综述1．3．1国内外关于竞争优势的研究迈克尔·E·波特(1985)在《竞争战略》一书中提出，企业竞争力主要是指企业生产和销售产品及劳务的能力，以及产品和劳务的价格与质量在市场环境中相对于其他同类产品所具有的市场吸引力及获得并保持最大收益的能力。迈克尔．E波特的竞争力理论过于注重外部环境对企业竞争力及战略的影响。克服了迈克尔．E．波特战略概念的局限性的能力学派，提出了企业竞争战略的理论思想。能力学派强调企业内部条件对形成竞争优势的决定作用。这意味着对企业竞争战略和竞争优势的研究从企业外部的行业结构与定位向企业内部的能力转变。内部环境的分析——竞争战略的制定——战略的实施——建立和保持核心竞争力——赢得竞争优势这五步是能力学派分析企业核心竞争力的主要参考指标。不管是波特的竞争战略理论还是能力学派的主张都过于强调某一方面的环2 第l章绪论境对保持企业竞争力的影响。资源学派平衡了这两种观点，对企业的资源和能力有了更深一步的研究。资源学派认为，每个企业都是资源和能力的联合体。这一联合体形成了企业竞争战略的根基。因此企业战略管理的主要内容就是如何最大限度地培育和开发企业的战略资源以及优化配置这类战略资源的独特能力，即企业核心竞争力。因此，资源学派对企业核心竞争力的研究可以归纳为：企业内外部环境分析——制定竞争战略——执行战略——创建企业的核心能力——赢得核心竞争优势。核心竞争力的概念由哈默在二十世纪九十年代提出，其蕴涵于企业运作的整个过程中，包括应变能力。核心竞争力是指协调整合了各种知识和技能，不易向外泄露和模仿的企业专有的核心能力，是消费者购买企业产品时所感知和重视的最大价值部分。企业的核心竞争力是粘合企业所有资源和业务的粘合剂，它必然给企业带来竞争上的优势，但不是所有的竞争优势都可以通过核心竞争力获取。核心竞争力也是企业进入新市场，进行多元化发展的源泉。它必须随着环境，时间的变化而变化且与企业的经营模式，资源，能力等相融合。为客户带来可感知的价值难以被模仿和替代方便企业进入新市场随环境变化与企业结构，经营模式，资源，畿力等保持一致斟1．1企业核心竞争力日刁内涵当前我国对企业竞争力的研究还尚未形成一个完整统一的理论体系。我国研究企业竞争力的第一部专题著作是1992年狄昂照等学者著作的《国际竞争力》。自此以后，竞争力研究热在国内传播开来，涌现出了许多具有创造性的研究成果。20世纪90年代中后期，以金培教授为代表的学者开始进行较为全面系统的研究产业竞争力及企业竞争力，取得了重大的进展和一系列的研究成果。 第1章绪论表1．1各理论学派研究企业竞争力注重点学派迈克．E．波特能力学派资源学派注重点强调企业外部环境分注重企业内部环境平衡企业内外部环境，析优化资源配置资料来源：作者整理1．3．2国内外关于战略联盟的研究战略联盟最开始起源于日本企业的合资浪潮中。一部分日本企业发现在与其他企业合作时并不一定需要合资建厂或是收购该企业，可以只购买企业所需的先进技术或资源，战略联盟就起源于此。尽管是日本企业家最早发现战略联盟，却是被美国企业发展和传播开的。二十世纪九十年代以来，在美国选择联盟战略的企业每年以25％的速度飞速增长。最早提出战略联盟概念的是简．霍普兰德和管理学家罗杰．奈格尔，他们认为联盟是由两个或以上的实力对等的企业为实现共同的战略目标通过协议建立的一种松散的合作。而以迈克尔．E．波特(Michael．E．Porter，2008)为代表的学者习惯从战略发展的角度解释战略联盟，他认为“联盟是超出正常交易范畴，而又达不到合并程度的长期合作”，比如合资企业、许可证贸易和供给协定等。联盟通过与合作企业整合或共用价值链，以增强企业价值链的有效范围。蒂斯(Teece，2012)指出战略联盟是两个或两个以上有相同战略目标的企业为了实现资源共享、优势互补等目的而采取的以承诺和信任为前提的合作活动。这些合作包括(1)独家购买协议：(2)独家性的合作生产；(3)互换研发成果；(4)共同研发；(5)共同营销。1995年DUNNING曾采取“联盟资本主义”为主题，阐述了层级制资本主义向联盟资本主义的转变，这篇文章的核心观点是战略联盟不仅可以采取非股权合作形式还可以采用共享股权的合作方式。比如合并企业、合股新建等。这些学者们从建立合作关系的角度对战略联盟进行了论述，这些论述的不同之处在于是否将股权参与，如合资企业，包涵在里面。迈克尔．E．波特等人认为合资企业也是战略联盟的一种表现形式，Dunning甚至把企业合并也包括在战略联盟之内。而Teece(2012)等学者则认为股权参与并非属于战略联盟范畴。‘Stuart，TobyE(2011)等学者将战略联盟定义为是企业以各自所拥有的差4 第1章绪论异资源为基础，以共赢为原则，通过资源互补，以达到共同利益目标的行为。这是一种整合企业资源的观点，把战略联盟定义为整合资源的企业行为。Gulati，Ranjay(2010)等学者从社会学视角出发，定义战略联盟是基于企业社会存在的客观性和融入性的诉求，企业渴望通过协定关系以获得某种独家的资源或权利。他们认为：战略联盟是一种为了实现共同的经济利益目标，由企业间的自主行为形成的网络关系，并通过契约、协议建立排它性的进入壁垒。从企业理论角度来看，Beamish，Killing(2007)等学者认为：战略联盟是基于企业交易时的契约不完备性而产生的管理企业能力的一种治理结构。JohnChild从企业能力的视角界定战略联盟是企业为了提高合作双方的经营管理能力实现其战略目标而进行的合作。相较于充满变化的市场和产业，约定企业间交易关系的契约本质上由于信息不完全呈现出不完备性，这种不完全契约涵盖对企业交易的产权效率的重新优化配置，战略联盟被看做是在这种状况下的一种治理结构，是企业间交易行为的一种补充。表1．2各学者对战略联盟的界定学者代表战略联盟范畴波特包含部分股权合作形式，如合资企业邓宁包含股权合作形式，如合资企业，企业合并Teece不包含股权合作形式Stuart，Tobby资源整合的观点Killing．JohnChild基于信息不完全基础上建立的治理结构Gulati，Ranjay企业自主行为，具有排他的网络关系资料来源：作者整理1．3．3文献评述以上提到的理论从不同的角度分别研究了企业在发展过程中遇到的不同问题。研究的范围和主题随着时代的发展也越来越细化和深入。上文提到的两个主题⋯竞争优势、战略联盟虽然是研究企业发展的不同方面，却有重合之处。美中不足的是，过去的学者虽然在各自的领域和理论中不同程度的涉及了企业发展其气 第1章绪论他方面的相关问题，但是将战略联盟与竞争优势结合起来研究的并不多。本文将结合这两方面的因素，研究中小企业竞争优势的构建。另一方面这些理论的研究都是基于上个世纪的经济环境下给出的，大部分是基于较成熟的企业基础上进行的，研究背景和时效性上已经不适合当前经济环境下的企业。比如，由于信息科技的发展，网络经济环境和全球贸易大大的影响了企业经营行为和经营方式的选择。企业行为不再像过去一样受诸多条件的制约，合作方式更为多元化，经营方式也更加灵活，线下线上双向发展。战略联盟适用的范畴和方式也发生了改变。如今战略联盟不再局限于传统的限制与约束，如产业边界的限制。本文结合了当前环境下中小企业的发展状况及经营模式，以战略联盟为基础研究中小企业在信息时代，全球贸易的背景下竞争力优势的构建，弥补了过去学者在单一经济环境下研究企业竞争力的局限性。1．4研究意义1．4．1理论意义本文主要是基于战略联盟的基础上对贝尔电子竞争优势构建的策略研究。联盟战略在大型及规模以上的中型企业采用的较多，小型企业相对使用的较少。贝尔电子作为中小企业的典型代表，在生产经营能力方面都十分有限，且又受资金短缺的困扰，在竞争力提高上面对诸多困难。本文以战略联盟为基础研究贝尔电子竞争优势的构建策略，对战略联盟理论的使用条件和适用范围进行了检验。另一方面，为战略联盟理论应用在中小企业的可操作性和有效性提供了依据。1．4．2现实意义中小企业是推动国民经济持续稳定增长的重要力量，是扩大就业的重要渠道之一。本文为加快中小企业发展，提高中小企业的整体素质和经营效率，在国内外市场上站稳脚跟与各国企业相抗衡提供了参照。作为“世界工厂”的中国，出口占我国GDP总额的40％左右。生产型中小企业作为出口的中坚力量已或直接或间接的走上了国际化进程。在这一过程中，生产型中小企业顺利走向国际化的关键就在于竞争优势的构建。本文为这类型的企业构建自身竞争优势提供了初步的指导和参考。6 第1章绪论1．5研究方法文献研究分析法。本文在基于战略联盟理论的基础上，通过大量查阅，仔细研读图书馆，资料室的书籍和期刊资料外，笔者还利用了现代互联网技术查阅了大量前人的研究成果及相关数据和资料。深入访谈法。笔者在研究过程中也非常注意理论联系实际。除了大量查阅文献资料外，笔者分别在2014年8月20号和2015年7月24号与贝尔电子的总经理进行了深入的访谈，进一步了解了当前中小企业的实际情况以及贝尔电子在战略联盟的选择与执行方面的情况。并在2015年7月20号与贝尔电子的主要管理人员进行了大约三个小时以企业当前的主要问题及成因为主题的讨论。笔者对贝尔电子及其所处的行业有了更清晰的认识。在写论文的这段时期内，笔者陆陆续续的通过网络和电话等方式与其他中小企业⋯主要以江浙中小企业为主以电话或者的网络方式进行多次访谈，更清楚的了解当前中小企业所遇到的困难，采用的解决方法以及所取得的成效。从而更清楚全面的了解中小企业，提出更加切合中小企业实际，更具有可行性和操作性的观点。 第2章相关理论基础．2．1相关概念界定2．1．1中小企业的概念联合国对中小企业的界定主要以雇佣员工数量和企业性质相结合作为考察指标，其界定企业雇员在500人以下的制造业公司，100人以下的批发业公司和50人以下的零售业公司为中小企业。我国主要以企业年营业额和资产总额为考察指标来界定中小企业。年营业额和资产总额在五千万以下的是小型企业，五千万以上五亿以下的是中型企业。①本文中的中小企业的界定主要借用我国目前所采用的考察指标。2．1．2竞争优势的概念竞争优势是一个相对概念是通过比较而得出的，最先由迈克尔．波特(MichaelPorter)提出。波特认为，“企业竞争力主要指企业生产和销售产品与劳务的能力，及其产品和劳务的价格，质量与性能在市场上相对其他同行企业所具有的吸引消费者的能力及获得并保持最大收益的能力。”②本文中所指的竞争力优势在迈克尔．波特的理论基础上有所扩展，是指企业综合运用各种资源，生产并谋求比竞争对手更多财富，获得更多的市场份额使企业持续发展的能力。2．1．3战略联盟的概念波特，邓宁等学者都对战略联盟进行了界定，但各派学者都存在不同的主张，因此学术界对战略联盟至今还没有形成一个统一的定义。本文在综合了前人的观点上界定战略联盟为一种借助契约协定让企业拥有的可支配资源从企业内部扩展到企业外部，在更大范围内进行资源的优化配置，提高双方企业运作效率的一种合作方式。其目的在于通过资源的共享和配置达到双方共同的经济利益目标。①于孟霞．我国中小企业的发展现状分析[J]．管理观察，2013(17)：33-34．②M．EPorter．《竞争战略》[M]．陈小悦译．华夏出版社．1997． 第2章相关理论基础2．2竞争优势理论2．2．1竞争优势的内涵竞争优势是企业在长期的经营活动中逐步累积起来的，与一定时期的行业状况，企业管理模式及资源密切相关，是支撑企业长久发展的重要力量。竞争优势是企业特有的，是其他竞争对手没有办法达到的能力。通常认为，竞争优势主要来自四个方面：一是产品的生产成本和质量；二是企业的特殊资产和技术知识；三是竞争对手进入的壁垒；四是利用更大的资源投入在市场上打败竞争对手。在传统的市场环境下，企业的竞争优势一旦建立，可能在几十年之内都难以被其他企业超越。当企业从一个阶段迈向另一个更高的阶段时，可能需要几十年甚至更长的时间。换句话说，传统的市场环境相对比较稳定，领先企业追求的是维持竞争优势并创建某种平衡，非领先企业满足于现有地位和珍惜领先企业“赐予”的生存机会。在这种情况下，竞争是平和的。然而，在过度竞争的市场环境下，是无法长期地维持这种平衡的。领先的企业不断的需要通过适当的战略行动去维持暂时的优势，或者通过打破市场平衡来削弱竞争对手的优势。在过度竞争环境下，一个企业能否成功取决于其从一种优势向另一种优势转化的能力。如果行业中的某一个企业快速地迈向更高的阶段，其他企业必定随之跟上。领先企业向上一阶段移动的越来越快，非领先企业也会不满足于现状去寻找更好的发展，即使领先企业并没有打算吞没它们。在这种情况下，即使一个小企业有时也能带动整个行业升级。这种超竞争性环境迫使企业要么选择背水一战，要么坐以待毙被竞争淘汰。由此可见，取得和保持竞争优势需要企业为之不懈努力。2．2．2竞争优势理论的发展迈克尔．E．波特(MichaelPorter)在《竞争战略》中提出“企业竞争力主要是指企业生产和销售产品及劳务的能力，以及产品和劳务的价格与质量在市场环境中相对于其他同类产品所具有的市场吸引力及获得并保持最大收益的能力。”①能力学派克服了波特战略思想的局限性，提出以企业生产经营及经营能力为出发①M．EPorter．《竞争战略》[M]．陈小悦译．华夏出版社．1997．9 第2章相关理论基础为出发点，来制定和实施企业竞争战略的理论思想。这意味着对企业竞争战略和竞争优势的研究从企业外部的行业结构与定位向企业内部的能力转变。内部环境的分析——竞争战略的制定——战略的实施——建立和保持核心竞争力——赢得竞争优势这五步是能力学派分析企业核心竞争力的主要参考指标。资源学派认为，每个企业都是特定的资源和能力的结合，这一结合体形成了企业竞争战略的根基。因此企业战略管理的主要内容就是如何最大限度地培育、开发及优化配置企业战略资源的独特能力，即企业核心竞争力。因此，资源学派对企业核心竞争力的研究可以归纳为：企业内外部环境分析——制定竞争战略——执行战略——创建企业的核心能力——赢得核心竞争优势。哈默将企业核心竞争力分为三类：市场接近竞争力、整合相关竞争力和职能相关竞争力。JOHANWALLIN(2006)认为，核心竞争力可以分为关系能力、转化能力、生产能力和整合能力。也有学者认为核心竞争力蕴藏于企业组织系统运作的过程中，包括应变能力、创新能力及整合能力。我国对竞争力理论的研究目前还没有形成一个完整的理论体系。狄昂照等学者1992年著作的《国际竞争力》是我国研究企业竞争力的第一部专题著作。在那以后，竞争力研究热在国内传播开来，涌现出了许多具有创造性的研究成果。20世纪90年代中后期，以金培教授为代表的中国社会科学院工业经济研究所开始进行较为系统和全面的研究产业竞争力及企业竞争力，相继发表了一系列学术专著和文章。2．3战略联盟概述2．3．1战略联盟的动因战略联盟的涌现是企业为了应对不断变化的竞争环境而采取的战略反应，激烈的市场竞争要求企业保持创新，不断制定新的发展目标，以保持稳定的竞争优势。然而，企业拥有的有限资源与企业战略目标之间总是存在着一个“战略缺口”。这种“战略缺口”在本质上使得企业不可能依靠自身的力量走完发展的道路。为了填补这种战略缺口，就要求企业在有限优势的基础上进行更大范围的交流与合作，充分发挥各自的资源和专业化的水平，达到合作双方资源优势的互补的状态。10 第2章相关理论基础2．3．2战略联盟的特点(1)战略联盟的战略性。战略联盟是企业为实现战略目标而采取的一种合作形，它是合作企业为取得竞争胜利而采取的一种战略行动。战略联盟所采取的方式与取得的结果对企业未来的竞争环境有着长期的影响。联盟行动应该注重从改善双方共同的经营环境和经营条件出发，其最大的落脚点是积极的利用外部经济资源为企业的经营活动谋利。它与企业间通常的互帮互助不同，也不同于企业间因某种普通目的而进行的短期合作。战略联盟是企业从战略和长远发展的角度出发，与合作企业达成的具有战略意义的合作形式。(2)战略联盟的平等性。联盟双方地位平等，经济实力相当能够互惠互利，相互信赖和依存，是建立和谐稳定的联盟关系的基础。如果合作双方实力差距过大，地位悬殊他们就无法提供双方发展所需要的但恰恰又是缺少的资源和技能，从而影响了双方竞争力的提高。经济上互惠互利也是联盟成功的关键，如果一方总是企图从另一方获得较多利益，却不想同等付出，这种联盟是不会长久的。因此从一开始，联盟各方就要意识到，为了最终双方的利益，有时候必须做出一些让步。(3)战略联盟的模糊性。战略联盟内企业间的边界很难界定清楚，且合作边界的扩张不受地点和组织结构的限制。战略联盟不具备独立的法人资格和明确的边界。战略联盟是企业为了实现某种战略目标因利益结合的战略共同体，参与者可能是合作关系，也可能是竞争的关系，或者没有任何关系，但为了某个共同的利益目的而进行的合作。在联盟中，企业不仅可以通过市场机制进行资源配置，而且还通过联盟协议利用产品合作配置资源，一种产品从研发到生产到销售都可以跨越企业界限。(4)战略联盟的灵活性。战略联盟的基本目标是提高市场占领份额，合作研发新技术产品。但是联盟关系的建立并非都是通过成立独立的公司实体，联盟成员间的关系也不一定都正式。如果机会来临，各成员便聚集在一起共同作战，一旦机会流失各成员为了自己的利益又会与其他企业结成新联盟。如此看来，战略联盟是一个灵活开放的，动态系统。不论合作各方是共同出资成立独立的公司实体，还是签署合作协议，成员间的这种合作关系只是限于某一个或某几个特定范11 第2章相关理论基础畴。在这个范畴内大家是合作关系，在这之外各成员都保持经营上的独立，甚至是互相竞争。战略联盟是企业为某种经济目的而建立起来的，它是一种灵活的，持续发展的关系，参与者可以灵活的变动。此外，战略联盟是以协议的方式组成的，建立过程相对简单，不需要大量的投资。战略联盟的各成员既要懂得通过联盟获得合作企业的价值资源，而且还要注重保护自己的价值资源。很多营销方面的文献倾向于研究导致联盟成功的因素(如信任、承诺、意识到的相互依赖性，沟通程度等)。管理和战略方面的文献则强调联盟的生产、测度、战略计划的观念和联盟形成的基本步骤(如战略分析、合作伙伴的选择、关系构建和联盟的实施)。Badaracco等人认为，一个富有吸引力的联盟合作者应该在产品、技术、能力、财务实力以及人才等方面拥有自己的资源，而且他的战略应该是通过联盟而不是通过自我壮大、收购兼并或是市场化的交易等手段来使用和发展自己的能力。合作方在对可能的联盟进行选择时，必须在合作对象、合作内容以及合作形式方面作出慎重的抉择。表2．1战略联盟特点战略性积极利用外部资源，为取得竞争胜利而采取的战略行动平等性合作企业间地位的平等，互惠互利模糊性没有明确边界，不受地点和组织结构限制灵活性合作关系和内容灵活资料来源：作者整理2．3．3战略联盟的结果及影响因素最早战略联盟在日本起源却是被美国企业推行传播开来。上世纪九十年代以来，美国企业间各种性质的战略联盟，以25％的年增长率飞速发展。各种形式的战略联盟几乎遍布于各行各业。Harbison(2000)研究表明，75％以上的战略联盟被认为是有效的。伴随着全球经济一体化的不断发展，联盟在企业的发展道路上起着越来越重要的作用，它是构建企业竞争力的有效途径，但不是所有的联盟都能向着加强企业竞争力的道路发展。战略联盟有成功的案例，也有失败的风险。维持战略联盟的一个重要条件就12 第2章相关理论基础是各联盟成员间地位的平衡。然而随着联盟成员资源，能力，技术水平的转换和增强，可能会产生一方的竞争优势增强，而另一方的竞争优势减弱，从而打破了双方竞争地位的平衡局面。此时强大的一方往往视处于弱势的合作伙伴为负担，容易引发彼此间沟通与合作的难题，使战略联盟面临失败的危险。联盟的稳定还取决于合作企业间战略资源的分布情况。过去的经验表明，联盟的双方企业拥有的战略资源越不平均，联盟越难稳定的合作下去。于是，为了避免由于双方地位和实力悬殊过大而导致联盟分裂的危险，企业应该在建立战略联盟之前对双方拥有的战略资源进行考察，在此基础之上，确定联盟对象。在联盟建立之后，合作双方也要时刻关注彼此的发展状态，提高自身在战略资源上的建设，尽量与联盟体内的企业在战略资源建设的宗旨、水平和速度上保持一致。2．4战略联盟的类型战略联盟根据合作对象的不同大致可以分为三种形式：横向战略联盟，纵向战略联盟和跨行业战略联盟。表2．2战略联盟类型及其特征战略联盟类型合作对象特征合作伙伴间存在竞争性横向战略联盟同行业或产业形成规模经济动态的纵向战略联盟价值链上的上下游企业以信息技术与管理相结合非同行非先竞争性跨行业联盟不存在价值链的上下游关系联盟风险与资源利用不存在冲突资料来源：作者整体2．4．1横向战略联盟横向战略联盟是指从事于同一产业或行业的企业间的联盟，或者是在同一市场上所提供的产品或服务之间存在相互竞争的企业间的联盟，这是企业形成规模经济，实现经济扩张的一种有效方式。横向联盟内的企业经营业务上必定有相交叉的部分。各成员企业可以通过共同生产，采购等合作达到减少交易所发生的成13 第2章相关理论基础本和费用的目的，如市场开发成本、谈判成本、合同制定与监督成本等。或者是为了节约外部交易成本和节约的生产成本之间的差异，而作为一个整体进行的市场开发和销售活动。同时，横向联盟各方既是合作的关系又是独立的竞争实体，为了共同的目的走到一起。联盟各方都会有意识地协调好成员关系，加强沟通，忠诚守信，以保障联盟计划有序运行，实现联盟目标和企业经营目标。横向战略联盟能够达到规模效应，减少企业的生产成本。横向战略联盟是在维持企业原有规模的基础上通过与其他企业合作，扩大生产规模和经营规模来实现规模经济。企业通过与其他企业的横向联盟与合作，使各方的要素投入在研发，生产和经营等环节重新组合，从而形成规模经济达到降低生产与组织成本的目的。横向战略联盟还能让企业拥有更强的市场购买力和议价能力，从而在市场能以较便宜的价格采购所需的投入要素。横向战略联盟能降低交易成本，减少风险。横向战略联盟能规避市场风险，提高市场占有率。联盟内的成员企业之间存在千丝万缕的联系，大家不仅有相互扶持的义务，而且在利益上也应相互关照，这就促使各个企业联合起来共同应对风险，提高了企业抵御风险的能力。横向战略联盟能够使企业实现“双赢”。企业利用横向战略联盟将合作将利益最大化，从而使双方都从中受益。尽管联盟中存在相互竞争，但竞争并不能使联盟优势丧失。在合作中互相竞争既有竞争的好处——有利于企业科技进步和更好满足消费者需求，也有合作的好处——可避免恶性竞争带来的负面影响。既使企业获得更多的经济利益，又能提高企业的知名度和声誉。2．4．2纵向战略联盟纵向联盟即供应链联盟，是组成供应链各节点的成员企业为有效整合企业资源，实现经营目标，打破企业界限，而结成战略合作关系的一种松散型长期合作形式。纵向战略联盟中的企业为满足最终消费者和使供应链整体优化，围绕供应链的总体目标，通过各种承诺、协议和契约，对其自身以及相互间的关系进行多方面的调整，以达到优势互补、资源利益共享和风险共担。纵向战略联盟表达了企业资源集成与优化利用的理念。14 第2章相关理论基础纵向战略联盟的深层意义主要有以下三点：第一，构建纵向战略联盟的基础是各企业间拥有互补的资产或技术，任何一方都无法单独完成某件事情，需要企业一起协作才能完成，内部高度一体化满足不了企业继续发展的需求。第二，对企业能力的不断深化和开发以维持长期竞争优势是纵向战略联盟的根本目的。纵向战略联盟是一种动态联盟，当联盟双方的能力和战略目标发生变化时，既可能加强联盟的稳固，也可能促使企业寻找新的合作伙伴结束联盟，建立新联盟。第三，信息技术与管理的结合是纵向战略联盟的形成前提，整条供应链上的企业在开放的信息环境下通过信息的交换与共享，搭建一个集体的决策模式，最终达到企业同步化，集成化计划与控制目的。纵向联盟主要有两种形式，一是供应商和生产商之间的结盟。这种结盟强调双方信息共享，利用合作协调彼此的行为活动以达到共赢的目的。在这种情况下，生产商通常习惯性选择少量的供应商甚至单个供应商供应产品，并与之达成长期合作的协议。供应链战略联盟使准时采购成为可能。准时采购的基本思想是在准确的时间、准确的地点、提供准确数量和恰当质量的物品。准时采购的实施可以减少各供应链节点企业的库存，提高周转率，降低成本，从而加快企业反应速度并提高供应链的灵活性。生产商还可以通过建立战略联盟把供应商纳入到新产品开发活动中。二是第三方物流联盟，就是借助第三方公司完成企业产品和原料的管理和配送职责。这是一种互惠互利、专业化运作、共享回报的合作形式。现今的第三方物流联盟不仅仅是长期的，而且是多功能的合作。此联盟最大的好处在于能够让企业把自己不够擅长的物流及附属业务交给专业的物流公司来进行运作，将资源集中于自己较擅长的领域，进而提升整个供应链的运作效率。2．4．3跨行业战略联盟跨行业战略联盟也被叫做非竞争性战略联盟，是一种新形式的联盟。联盟内的企业成员并不属于同一部门行业或产业，也不存在供应链上的上下游关系，因此不存在相互竞争的局面。联盟双方基于资源互补利用的目的进行合作，通过共享核心资源，促进企业的深度融合，从而实现联盟目标达到双赢。跨行业战略联盟中的资源既包括有形资源，如产品、工艺、设备等，也包括无形资源品牌、经 第2章相关理论基础营理念、隐性知识等。跨行业战略联盟需满足两个基本条件：(1)非竞争性。联盟内成员企业不属于同一部门或产业，不存在相互竞争，企业间的利益目标比较容易达成一致，可以有效规避联盟成员为了自身利益而采取的有损联盟关系或联盟目标的行为。(2)联盟的风险与资源利用之间不存在冲突。跨行业战略联盟建立于企业有形或者无形资源基础之上，强调双方创造性的应用这些资源。跨行业战略联盟打破了资源的传统应用模式，为企业带来了在原有产业资源基础上无法实现的收益。另一方面，新的资源利用模式并没有削弱企业对自身原有资源的使用，不存在企业资源暴露和冲突利用的状况。跨行业战略联盟的优势：(1)跨行业战略联盟避免了学习竞争。跨行业战略联盟中的合作企业来自不同的部门和行业，产品和服务所在的市场截然不同，因此避免了正面的直接竞争。非竞争性战略联盟有效的防止了在传统联盟中企业一方面想要吸收和学习合作伙伴的核心能力和知识，另一方面却又不愿意将自身的核心能力和知识泄露给对方的“努力学习与努力保护”的学习竞赛的困境。(2)跨行业战略联盟避免了机会主义行为。跨行业战略联盟中的成员企业不存在竞争关系防止了合作企业把联盟过程看成是一个“零和博弈”的过程。在联盟合作的过程中每个企业提供给联盟的资源是不同的的，企业的核心竞争力不会受到影响。因为这些资源并不会受到联盟的影响削弱它们在企业内部继续发挥正常的作用，也不会引起联盟内部的资源冲突。但是通过合作这些资源的外延价值就可以进一步地挖掘出来，所以说战略联盟是一个双赢的过程。跨行业战略联盟注重合作企业资源的创造性利用，如果其中一方选择结束合作那它可能会面临更改自己的产品的风险，这种做的成本是相当高的。当然如果一方当事人对自己的利益采取更多的行为，它的联盟伙伴也能够获得更多地利益。因此，跨行业战略联盟是一种在合作过程中避免成员企业机会主义行为的一种好方法，它可以防止企业为实现自身利益的最大化而损害合作伙伴利益的行为。(3)跨行业战略联盟的结构稳定。非竞争战略联盟内部成员间不存在竞争，联盟成员在资源利用上不存在冲突，而且在结盟过程中面临的风险较低，因此联16 第2章相关理论基础盟结构相对来说会非常的稳定。跨行业战略联盟是企业为了获取新的资源，加强企业竞争优势的形成，企业的目标是非常明确的。另一方面，愿意进行跨行业合作的企业一定在某些有形或者无形资源上存在互补，企业进行跨行业合作的目的就是在不增加成本的前提下，对于现有资源的创造性利用从而带来更大的值。跨行业战略联盟的运作注重合作的重要性，，也就是说，双方必须要共同参与以获得资源共享带来的附加值。 第3章贝尔电子背景及问题分析3．1贝尔电子简介上虞贝尔电子有限公司(以下简称贝尔电子)成立于1992年，起初是海尔冰箱的主要塑料配件的供应商之一。后来由于海尔扩建了自身塑料配件生产线，加上物流成本的上涨，导致贝尔电子在塑料配件方面的竞争力下降。2005年贝尔电子瞅准了移动车载冰箱行业的发展前景，自行研发了半导体水冷移动式车载冰箱。自此，贝尔电子停止了与海尔电子的合作，开启了自行研发，生产和销售的历程。为了满足客户的不同需求，2007年贝尔电子自行研发了压缩机制冷直流冰箱。该产品以移动和车载为卖点，主要供应澳洲市场。2009年前后，贝尔电子看准了绿色能源的巨大发展潜力，开始致力于家用直流冰箱的生产和研发，主推太阳能冰箱的概念。由于国内消费者对直流冰箱的了解还处在初级阶段，消费群体较少，因此贝尔电子自自行研发和销售以来一直将目光投向海外市场。近几年来贝尔电子的公司规模一直维持在年产量10000台，两千五百万营业额，员工60人上下。根据前文对中小企业的界定，贝尔电子是典型的以生产加工为主的小型企业。3．2外部环境分析3．2。1近年来中小企业的发展状况分析改革开放以来我国中小企业发展快速，企业数量和发展水平都大幅提高。据统计，目前中小企业在全国企业总量中的比重占到了97％以上，数量已达到4700多万家。全国规模以上的中小企业数量达到了约45万家，实现总价值近50亿元，创造了全国60％的国内生产总值，贡献了全国50％以上的税收，解决了80％的就业。在科研方面中小企业也贡献了巨大的力量，全国65％发明专利和80％的新产品都是中小企业研发的。 第3章贝尔电子背景及问题分析；：}j馥哆就业友明衫产品图3．1我国中小企业概况中小企业主要集中于我国的劳动密集型产业，可安置的就业人数及就业投资比明显高出大型企业。据统计，我国小、中、大型企业目前资金占有之比分别为1：1．23：1．83；单位资金就业率之比为l；O．66；0．48，即中小型企业单位资金安置的就业人数比大型企业多，有的甚至是大型企业的两倍。正因为如此，在我国工业化进程的前十年之所以没有出现严重的社会就业问题，中小企业功不可没。中小企业对我国的经济快速发展做出了重要的贡献。表3．1各规模企业资金就业率之比大型企业中型企业小企业资金构成1．831．231单位资金就业比0．480．66l资料来源：作者整理然而，现在的市场环境由“卖方”市场变成了“买方”市场，总需求不足与结构性供应失衡共生，使中小企业遇到了前所未有的困难。主要表现在人工工资上涨，汇率变动带来的损失，原材料价格的上涨带来的盈利能力的下降，及由资金短缺，用工难，总需求不足等导致的转型升级压力大。根据国家工信部出台的统计数据，2011年15．8％的规模以上中小企业出现亏损，同比增长0．3％，亏损总额比同期高出22．3％。而规模以下的中小企业的亏损情况则更严重。据(2014第三届中国中小企经营管理状况调查管理报告》统计，2013年我国58％的中小企业营业毛利率不到10％。其中有18％的中小企业毛利率在1-5％的水平，约有16％的企业出现亏损。据调查发现，贸易、原材料和加工定制是盈利水平最低的三个行业。19 第3章贝尔电子背景及问题分析他们当中约有60％的企业营业毛利率在10％以下，其中28％的贸易企业和26％的加工定制企业盈利水平在5％以下。图：s8％的企业盈嗣能力。不及洛”E一10％———■■—■■——■■——■■—■—一2J1％l】15％———■■——————■_16％25雹越上I—_—____8‰酉兮：125％30％⋯⋯一弱蜀蚕圆嚣翟图3．22013年中小企业盈利水平资料来源：易中公司，网址：http：／／网Ⅳ．izhong．com／lp／DCB002／10910914．html企业现金流越好抵抗风险的能力越强。据易中公司对1000多家中小企业的走访调查发现，超过六成以上的中小企业存在现金流不足，资金断裂的危险。若在没有任何收入的情况下，这些企业无法生存六个月以上，甚至有5％的企业会立马倒闭。仅有22％的受访企业认为其现金可以撑过一年。易中公司的调查还显示有近七成的企业是负债经营。一旦企业经营业务下滑失去偿债能力，将面临极大的倒闭风险。在经营方面，客户流失率高也是中小企业经营的一大难题。约有36％的中小企业客户的重复购买率不足40％。20％的中小企业客户再次购买的概率低于30％，仅有22％的中小企业客户有80％以上的回头率。在产品市场占有率方面，中小企业的表现也差强人意。企业主导产品的市场占有率意味着企业在细分市场的地位，也决定了企业所面临的竞争压力。在易中企业的调查中，有34％的中小企业产品市场占有率不到5％，另有25％的企业甚至不清楚自己产品的市场占有率。20 第3章贝尔电子背景及问题分析圈裘38：六成以上企业，其现金瀛支绺不过半年．曩．．’j?-‘t曼。-．i～立嚣学蝴S％图3．32013年中小企业现金流资料来源：易中公司，网址：http：／／WWW．izhong．com／lp／DCBG02／10910914．html匿裘70：近六或中小企业的老窖户回头率不足60％曩番：‘⋯一j二善o=’≯一曼三一，、=～_=”30％及以下31％一40，641％一5溉51％一60％61％一70％71％一80％80％以上O5％20％16％l∞613％9％l∞622％10％15％20％25％图3．42013年中小企业客户回头率资料来源：易中公司，网址：http：／／wWw．izhong．com／lp／DCBG02／10910914．html3．2．2产业环境分析贝尔电子主要生产直流冰箱，以车载冰箱和家用太阳能冰箱为主营业务。在欧美等发达国家，车载冰箱虽然早已被大众所熟知并接受，但是近年来这一业务却呈现出明显的下滑趋势。据统计2012年1—12月我国车载冰箱出口数量累计 第3章贝尔电子背景及问题分析约为449．5万台，出口金额达2．06亿美元。出口数量同比下降17．9％，出口金额同比下降1．5％。车载冰箱一直被视为长途自驾旅行的必需品，是食物保鲜，冷冻的最佳选择。然而，随着经济和商业模式的发展以及便利商店和自动售货机的普及，大大便利了长途自驾的人们。车载冰箱不再是长途旅行者的必备选择。根据制冷模式的不同，车载冰箱主要分为两种：半导体型车载冰箱和压缩机制冷的车载冰箱。半导体车载冰箱价格便宜，轻巧便于携带。在使用半导体车载冰箱前需要先将食物事冷却然后再放置于冰箱之中。但是半导体冰箱只有保鲜功能最低制冷温度仅能达到5度，时间一长存储的食物免不了有变质的危险。半导体冰箱一般达不到冷冻要求，对于有冷冻需求的客户，半导体车载冰箱显然就不够用了。另外，近年来人民币不断升值，国内原材料和用工成本的不断攀升，我国产品的出口价格也随之高涨。这使得我国半导体车载冰箱的价格优势变得越来越微弱。而压缩机制冷的车载冰箱虽然制冷效果和功能跟家用冰箱无异，不会有使食物变质的危险，但是生产成本高。一个普通的小型冰箱大概放置24瓶矿泉水，出厂价基本在两百美金左右，相当于一个普通200升的家用冰箱的价格。由于使用电压和容积的局限性，很多客户并不愿意为此付出如此高昂的价格。采用压缩机制冷的车载冰箱通常比较笨重，不便于携带也是客户不愿意购买的另外一个原因。现在，环境问题受到越来越多的关注，新能源也成为了热门话题，继而发展成为了一个热门行业。作为新型能源典型代表的光伏行业发展非常迅速。最近十年，光伏产业是全球发展最快的新兴产业之一，其年均增长率为48．6％。2008年太阳能组件全世界销量为6．734GW，2009年为10GW。全球太阳能组件出货量在2010年达到20GW，其中16．5GW来自新增装机，是2009年的两倍。2011年，虽然受欧洲经济危机影响，市场有所萎缩，但是全球太阳能机组装机量仍然达到了24GW，相较上一年仍有较大增长。2012年和2013年光伏市场依然保持了之前的良好势头，全球组件出货量分别达到了31．2GW和38．7GW。近年来国家也出台了一些利好政策扶持光伏企业的发展。比如2013年国家推出了对于使用太阳能发电的电力产品实现减免50％增值税的优惠政策。快速增长的市场和国家的推动大大带动了其他相关产业的发展，促进了相关配套产品的研发。例如， 第3章贝尔电子背景及问题分析近几年才出现的太阳能冰箱，空调，电扇，电视机，路灯等。图3．5近几年全球光伏组件出货量我国太阳能产业的发展虽然迅速，但是在技术上的进步却十分缓慢，创新能力还不是很强，自主研发的核心技术很少，产品的总体竞争力不如欧美等发达国家和地区。包括设备制造在内的总体科技水平明显落后于发达国家。与此同时，尽管太阳能配套产品近几年的发展也很快速，但是由于该产业的起步时间晚尚属于新领域，也存在许多问题。比如，使用太阳能的电器类产品虽然发展很快，产品种类丰富，但是质量还不是很稳定，能源消耗还比较高，节能的优势还不突出。再者，连接二者的中间控制系统发展非常缓慢。虽然太阳能属于清洁能源，但是受光照强度和时间，地点的限制，仍然需要通过电池来储存电能以便供夜间和阴雨天使用。而这些年来，电池行业的发展一直非常缓慢。电池的有效利用水平和存储量没有明显的进步。另一方面，铅酸蓄电池仍然被大量使用，与环保的主题并不相符。3．3内部分析3．3．1贝尔电子的经营状况贝尔电子有限公司自从与海尔电器终止合作后，组建了自己的销售团队。在此之前，贝尔电子并没有自己的销售团队。公司的主要业务大部分来自于海尔电子的配件订单，公司老板是唯一的销售人员。当时国内居民汽车拥有量还比较少，对车载冰箱的认识不深需求也不足，加上经济和消费习惯等一些因素，导致国内对车载冰箱的消费非常少。因此，贝尔电子一开始就将市场瞄国外市场。2005 第3章贝尔电子背景及问题分析年至2007年公司的年营业额维持在一千万五百万人民币上下，主要市场在澳大利亚和韩国，而欧洲和美国市场的销售量并不大。2007年，公司推出了压缩机制冷冰箱。相较于之前的半导体冰箱，压缩机式冰箱制冷效果更好，容积更大。更符合来自欧美国家客户的喜好。公司原本以为借助压缩机式制冷冰箱可以将销量提升到一个新的层次，不曾料到，经济危机爆发，欧美市场低迷，2008年的销售情况并不理想。2009年，贝尔电子将重点放在澳大利亚和中南美市场，加大宣传和开发力度。这一年，公司的销售额有了小幅上升，达到两千万人民币。在韩国汽车市场以中小型代步车为主，因此其对容积较大的压缩机冰箱消费几乎为零。中南美国家渐渐取代了韩国，成为了贝尔电子主要的市场之一。与此同时，其他企业不断推出新型的半导体车载冰箱，价格更低也更便于携带。贝尔电子自2007年以后将主要的研发投入到了压缩机冰箱业务上，导致其在半导体冰箱市场的竞争力越来越小。韩国市场对贝尔电子半导体车载冰箱的需求逐年下降，导致贝尔电子在半导体车载冰箱业务上的利润越来越少。考虑到原材料存储及资金占用的压力，其他市场的客户对压缩机冰箱的偏好，贝尔电子在2010年停止了供应半导体车载冰箱。2009年，贝尔电子看准了新能源的发展前景，以及非洲等落后国家的巨大消费需求。针对这一场，贝尔电子又推出了家用直流冰箱，以太阳能为卖点。这种冰箱不仅可以用于房车，船舶等，还可以直接使用如太阳能等直流电。这一产品受到了非洲客户和部分南美洲客户的欢迎。自该产品进图市场以来，销量一直处于稳步上升状态。贝尔电子将其列为公司今后发展的主导产品。2010年以后，贝尔电子的销售额一直维持在两千五百万上下。3．3．2贝尔电子员工配置情况贝尔电子采用的是直线式组织结构，所有部门直接对总经理负责。几年以来贝尔电子的销售规模一直没有突破，因此在人员设置上也没有太太的变动。贝尔电子大概有60名员工，设置了五个行政部门：销售部，采购部，财务部，技术部和生产部外加一名总经理助理。其中销售部有六名职员，财务部两名，生产和技术部各两名，采购部只安排了一名职员。相对而言，贝尔电子在员工流动性方24 第3章贝尔电子背景及问题分析面还比较稳定。行政人员在职平均年限在六年以上，一线操作工的在职年限也基本维持在6年左右。整体上，贝尔电子的员工对自己所在岗位的工作内容与职责都十分熟悉并积累了丰富的经验。然而贝尔电子的员工整体受教育程度并不高。14名行政人员中拥有本科及以上学历的仅4人，大专学历的4人，其余员工均只接受了中专或高中及以下的教育。表3．2贝尔电子行政人员配置及受教育程度部门销售采购技术财务生产总助总人数(单位：612l人)本科及以上学历301O1(单位：人)大专学历30O1O0(单位：人)其他学历0l20(单位：人)资料来源：作者整理3．4贝尔电子目前遇到的问题分析3．4．1销量增长缓慢随着半导体车载冰箱市场的萎缩和技术的停滞，贝尔电子在2010年停止了半导体冰箱业务，主要致力于压缩机制冷技术产品的研发。近年来欧美市场受经济危机的影响，经济一直呈现低迷状态。加上压缩机车载冰箱本身并不是生活必须品且产品的造价较高，市场上存在很多价格低廉的替代品，使得贝尔电子的这一产品在欧美市场的销售一直不理想。由于经济原因，其他新兴市场对车载冰箱这一产品的需求也不大。澳大利亚市场占据了贝尔电子车载冰箱销售业务80％。澳大利亚作为车载冰箱的最重要市场，各同行企业对这一市场都非常重视，都不遗余力在这一市场推广和销售自己的企业和产品，使得澳大利亚市场的竞争非常激烈。一些企业为了获得订单，不惜牺牲利润将销售价格一降再降打起了价格战。，S 第3章贝尔电子背景及问题分析贝尔电子在澳大利市场的车载冰箱业务面临的压力非常大，不仅订单量在减少，利润也越来越低。图3．6贝尔电子冰箱销售比贝尔电子新推出的家用太阳能直流冰箱输入电压是12V和24V，可以直接使用太阳能等新能源。该产品不仅可以解决家庭对食物的冷藏需求，还可以用于车，船上解决出行路上的冷藏，冷冻需求。太阳能冰箱最主要的是解决了电力不稳定地区对使用冰箱的限制。因此该产品一推入市场受到了非洲和中南美客户的青睐。在推入市场的第二年，太阳能冰箱业务就占到了贝尔电子整体业务的35％，12年的整体销售额就超过了车载冰箱，达到了55％。2009年以后贝尔电子将主要的精力转移到了家用冰箱业务上，以太阳能冰箱为卖点，因此对车载冰箱的研发投入逐渐减少了。几年来贝尔电子一直没有新的车载类产品的推出，无法刺激原有老客户购买新产品的愿望。贝尔电子车载冰箱类业务出现了明显下滑趋势。车载冰箱销量的下滑及太阳能冰箱的热销，使得贝尔电子的业务越来越多的依赖太阳能冰箱。公司也将太阳能冰箱业务作为企业今后发展的主力。然而好景并不长。其他同行业者也看到了太阳能冰箱的巨大市场潜力和贝尔电子的成功，迅速的进入了市场。原本贝尔电子独家经营太阳能冰箱的局面很快被打破，市场上涌现了7．8家企业生产和销售太阳能冰箱。竞争变动激烈起来，贝尔电子太阳能冰箱业务的销售增长率也逐渐放缓。2015年甚至有倒退的趋势。 第3章贝尔电子背景及问题分析车载冰箱业务的减少加上太阳能冰箱业务增长受阻，贝尔电子如今正处在一个十分艰难的境地。表3．3贝尔电子近几年主导产品销售额年份2008200920102011201220132014车载冰箱销售额8001000120011001000800(单位：万元)太阳能冰箱销售6001000130013501300额(单位：万元)资料来源：作者整理3．4．2融资能力有限，生产能力不足贝尔电子现有的生产设备并不能满足太阳能冰箱的生产要求，公司不得不大量的依赖外加工和外部采购的方式。贝尔电子以前生产的车载冰箱体积都较小，所用到的设备也都是只适合生产制造小型冰箱的。太阳能冰箱主旨在于解决家庭需求，容积都比较大，需要大型的生产设备和高端的流水线，贝尔电子并不具备这些硬性条件。另一方面，如果需要生产新的产品，贝尔电子还需要设计和铸造相当数量的模具，以供批量生产。仅仅这部分的费用可能就要用去贝尔电子一年的营业利润。更不用提购买设备和整改流水线所需的资金了。因此，迫于资金的压力以及对市场的不确定性，贝尔电子最后选择了外购和外加工生产太阳能冰箱的所需的绝大部分配件。除了产品所需的一些简单的塑料配件是公司自行生产，其他零件从箱体，到电器件再到最主要的压缩机全部来自外部采购。这样一来，贝尔电子不仅不需要设计铸造模具，暂时也不需要添置设备和整改流水线了，省去了一大笔投资，降低了市场不确定带来的投资风险。3．4．3过度依赖外加工和采购贝尔电子选择采用外加工的方式虽然省去了一大笔的投资费用，但是也直接导致了产品生产成本的上涨。贝尔电子生产销售的太阳能冰箱销售价格大约是普通家用冰箱的三倍以上。此类产品的亮点在于节能，克服电力不充裕不稳定的限27 第3章贝尔电子背景及问题分析制。但在电力充裕的地区，客户并不愿意花如此高昂的价格购买此类产品。另一方面，在电力不充裕的地区虽然存在大量的需求，但是往往这类地区的购买力又都比较低下，大部分人无法承担如此高昂的价格。所以，一直以来表示对此产品感兴趣的客户很多，真正采购的客户却很少。虽然，贝尔电子的家用直流冰箱业务这几年一直处于上升的趋势，但是非常缓慢。贝尔电子这几年的销售额也一直停步不前，难以再突破。’贝尔电子采取配件外购和外加工的方式也给公司采购和库存带来了巨大压力。贝尔电子自推出太阳能冰箱以来虽然市场反应不错，但是整体销量还维持在一个相对较低的水平。对零部件的需求量还较少，常常达不到零部件供应企业的最低采购要求。时不时会遇到供应商断供或者借机提价的情况。为了采购到合适的零部件完成订单，也为了后续订单有充足的零部件供应，贝尔电子不得不大批量的采购各种零部件。这样一来占用了大量资金，二来，如果产品有任何改进引起零部件改动的话，之前库存的零件就可能报废，导致生产费用上升。公司也可能会为了充分利用原材料而尽可能减缓产品的改进。大量采购的另外一个弊端是有可能导致产品整体质量的下降。由于贝尔电子年生产量较少，某些一批次采购回来的零部件可能会要2．3年才能全部用完。长时间的库存不仅会影响这些零部件的性能，从而影响产品的质量。也会由于时间过长出现技术过时的情况，从而导致产品整体技术不过硬。目前市场上的太阳能冰箱的使用其实是由两部分组成的：直流冰箱部分和太阳能发电系统部分。由于贝尔电子目前主要生产直流冰箱类产品，尚没有进入太阳能发电系统市场的打算。因此，每逢有客户不愿意分批采购，要求贝尔电子同时提供发电系统的时候，贝尔电子就需要去其他公司采购。由于信息的不对称和这两者产品在技术方面的不完善，所采购的发电系统和冰箱不配套或者是匹配度不高导致产品使用出现故障的情况时常发生。 第4章贝尔电子基于战略联盟竞争优势的构建本章将着重分析贝尔电子选择战略联盟构建竞争优势的可行性，及其联盟方式的选择。基于贝尔电子所拥有的资源情况和在市场上的表现，并结合其当前的行业发展情况，本文认为贝尔电子可通过跨行业联盟和横向联盟来提高企业竞争力，改善企业当前的困境。4．1贝尔电子跨行业联盟竞争优势的构建4．1．1贝尔电子选择跨行业联盟的动因贝尔电子自转型以来，虽然发展缓慢，但是公司的整体状况比较稳定。近几年，不少中小企业由于受经济危机和欧洲债务危机的影响，业绩大幅下滑，甚至出现倒闭。一些勉强维持下来的企业利润率也严重受损。贝尔电子所处的车载冰箱行业并不是日用消费品，属于非生活必须品一类。虽然这期间贝尔电子的车载冰箱业务也同样受到了影响，但是由于太阳能产业的快速发展，贝尔电子的太阳能家用冰箱系列弥补了这一损失。公司的整体业绩较稳定，利润率也没有出现明显的下滑。市场的狭窄和巨大的资金投入给贝尔电子带来了机遇。由于太阳能冰箱是新兴产品，且尚处于发展的起步阶段，因此市场需求量并不是很大。再加上生产冰箱的前期厂房和设备投入较大，因此许多有经济实力的大公司并不是很看重直流冰箱，而对这一行业感兴趣的一些中小企业又因为资金的原因不愿意贸然进入这一市场。在太阳能冰箱概念刚出来的头两年，有客户曾经想要跟青岛海尔公司合作开发这一产品，却被青岛海尔公司拒绝了。其拒绝的原因之一就是，直流冰箱的市场需求量太少，市场整体的需求量还不及海尔一条生产线的年产量。海尔公司不希望投资过多的人类和物力在这块细分市场上。后来这个客户辗转找到贝尔电子，并合作至今。如上文所说，由于市场限制和资金投入的原因，当前具有实际生产太阳能冰箱经验和能力的制造型企业非常少。贝尔电子虽然规模不大，但是在中国确是最早进入太阳能冰箱市场的制造者之一，且经过几年的发展，贝尔电子已基本具有’9 第4章贝尔电子基于战略联盟竞争优势的构建成熟，稳定的太阳能冰箱产品的生产经验。由于太阳能冰箱通常需要与太阳能发电系统配套使用，因此，贝尔电子掌握了一定的太阳能发电系统的行业和市场经验。又因为，贝尔电子的直流家用冰箱系列的营销主推亮点是可以使用太阳能，公司在设计和研发时尽可能大的结合了当前太阳能发电系统行业的新技术和趋势。可以说，贝尔电子对当前太阳能发电系统的技术和趋势了解的非常清楚。贝尔电子可以与客户直接接触，也是太阳能发电系统的直接使用者，他们对于客户在太阳能发电系统的使用情况非常清楚，这些经验对于改进和提高太阳能发电系统的技术水平非常有帮助。因此，贝尔电子具有许多有利条件与主营太阳能发电系统的公司进行战略联盟。4．1．2贝尔电子跨行业战略联盟的构造(1)共同研发。太阳能冰箱的使用离不开太阳能发电系统，太阳能发电系统的发明就是为了提供电力供电器运转的。两者相互配合才能使产品具有意义，才能使产品发挥效用。贝尔电子作为太阳能系统的直接使用者十分了解用户习惯和对这一产品的需求。而生产太阳能供电系统的企业掌握着这一行业的最新资讯和技术，他们非常熟知光伏系统的工作原理，他们对于如何配备光伏组件，如何安装配置电器可以使产品发挥最好的功效有着丰富的经验。贝尔电子与太阳能系统生产企业都拥有对方所缺少的技术，只有当这两者的产品相互配套了客户才会获得最大的效益。共同研发是贝尔电子与光伏企业联盟的一个良好的选择。通过信息共享和技术合作，贝尔电子才能生产出真正意义上的太阳能冰箱，解决客户使用过程中的难题。(2)共享客户资源，联合销售。使用太阳能冰箱的客户绝大部分会购买太阳能光伏发电系统，不然冰箱就无法正常使用。而购买太阳能发电系统的客户对冰箱的需求存在极大的可能。在一定程度上来说，这两者的客户群体是一致的。贝尔电子如果能与光伏企业共享客户资源，这对双方企业都是有利的。通过客户资源的共享，双方企业可以有针对性的开发客户快速的进入新的市场，提高客户开发的成功率，减少不必要的市场投资。对于双方企业都陌生而又存在巨大潜力的市场，双方企业可以采用相互合作共同销售的策略。这样就极大的分散了双方30 第4章贝尔电子基于战略联盟竞争优势的构建投资失败的风险，也缓解了新投资带来的资金压力。而双方企业作为一个整体的销售也能给客户带来更加全面和优化的产品方案。4．1．3贝尔电子基于跨行业结盟可获得的竞争优势(1)产品设计和开发思路的创新，降低风险。贝尔电子的家用太阳能冰箱系列自推入市场以来，深受客户欢迎，每年的业绩稳定上升。由于，贝尔电子自身是不生产太阳能发电系统部分的，客户在贝尔电子采购冰箱的同时，常常需要去另外的公司采购太阳能发电系统。太阳能行业虽然近几年发展非常迅速，各企业的产品和质量却参差不齐，相关的行业标准也没有完整的建立起来。比如，发电箱的输入和输出接头插口每个企业都是按照各自的喜好设计，没有统一标准。这就导致常常出现电器设备厂家配置的电源插头跟配电箱插口不匹配的情况。贝尔电子与主营太阳能发电系统的公司联盟，两家企业可以根据客户的需要，以及两家产品的特点共同研发适合彼此的产品，统一产品标准，减少彼此产品不匹配的风险。一方面可以有利于提升产品使用效用，另一方面也减少了彼此因盲目研发各自为阵而带来的过度浪费。(2)促进彼此技术进步，提升产品质量。贝尔电子是最早期的太阳能发电系统的使用者之一，且他们还能够直接与最终客户接触，因此拥有丰富的使用经验。如果贝尔电子能将这些信息反馈给太阳能发电系统公司，将对提高太阳能发电技术非常有帮助。同样，太阳能发电系统公司将一些行业的专业知识与贝尔电子共享，可以帮助贝尔电子优化设计最大效用的利用太阳能，提高产品的能效。(3)快速进入市场，扩大市场份额。贝尔电子这几年的家用太阳能冰箱的业绩虽然呈现上升趋势，由于市场基数非常小，整体上发展并不大。通常情况下，购买太阳能发电系统的客户同时也会购买相关的电器设备。反过来，采购太阳能冰箱的客户同时也需要太阳能发电系统。这二者达成战略联盟，互相合作共享客户资源，将会大大的促进彼此进入市场，扩大市场份额。且这两家公司处于不同的行业，彼此进入对方行业的可能性较少。一方面是受技术的限制，一方面是受资本限制。所以不存在竞争的情况，彼此不需要担心客户资源会被对方抢走，合作更容易建立在信任的基础之上。 第4章贝尔电子基于战略联盟竞争优势的构建4．2贝尔电子横向联盟竞争优势的构建4．2．1贝尔电子选择横向联盟的动因如上一章节所说，贝尔电子是最早一批生产家用太阳能冰箱的制造商。在家用太阳能冰箱的制造方面掌握了较先进的技术和积累了一定的经验。这对想要进行横向联盟的企业是一个很大的吸引力。贝尔电子的领先技术水平可以帮助联盟企业提高公司的整体技术水平，加快技术的升级换代。同时，由于贝尔电子在家用太阳能冰箱市场上的领先地位，给客户留下了深刻的映像，在客户和行业内的知名度较高。若同行业企业与贝尔电子进行横向结盟，可以借助于贝尔电子在市场上的知名度快速进入这一市场，或提高联盟企业的市场竞争力，站稳脚跟。贝尔电子的整体业务量虽然不是很大，但是这几年的业务发展和利润率都很稳定，公司的财务状况优良，没有不良贷款记录。与贝尔电子进行横向联盟在进行市场和研发投入时，不会出现财务方面投资不到位，不及时，或者是拖欠货款的问题。4．2．2贝尔电子横向联盟的构造贝尔电子虽然是较早进入太阳能家电行业的企业，但是由于技术，规模，资源等的限制，企业的整体能力还处在一个相对较弱的位置。加上如今中小企业糟糕的生存状况，导致企业纷纷激烈争夺市场。贸然选择同行企业进行联盟，很有可能面临联盟失败的风险。比如，如果贝尔电子选择与自己存在直接竞争的太阳能冰箱企业进行结盟，就可能会由于联盟内部的激烈竞争导致不团结，无法一心向外。因此，本文不建议贝尔电子选择冰箱制造企业进行联盟。在贝尔电子所属的制冷行业，还有许多企业生产其他相关的制冷产品。比如，制造太阳能空调的企业。本文所涉及的贝尔电子横向联盟主要以与制造太阳能空调的企业结盟。空调与冰箱一样同属于制冷行业，这两种产品虽然在功能上存在很大的不同，但是其制作原理是相通的。且这两种产品面对的市场和客户群体是一致的，又不存在直接竞争的状况，避免了联盟不团结分裂的风险。又因为太阳能空调企业与贝尔电子所生产的太阳能冰箱一样，都是跟随新能源技术的发展应运而生的。这两者 第4章贝尔电子基于战略联盟竞争优势的构建产品在技术，资源，市场等方面所处的环境是极其相似的。在需求和目标方面容易达成一致。(1)共同采购。如前文所说贝尔电子生产产品所需的零部件绝大部分是通过外购和外加工的方式。采购和存货是贝尔电子现今所面临的重大难题。对于规模和销售能力都不大的太阳能空调企业必然有会面临类似的困难。太阳能冰箱和空调所需的大部分零部件是类同的，比如，制冷最主要的部件压缩机，散热必须用到的风扇，电器产品必不可少的电源线等。贝尔电子与同行的太阳能空调企业联盟，在一些主要零部件上共同采购，将会极大的缓解双方企业在采购和库存方面的难题。双方企业联合采购后整体采购量增长了，提高了企业在采购中的谈判筹码。联盟企业从此不再需要为了采购到合适的零部件支付高于市场的价格，或是为了达到对方的最低购买要求而库存过多的原材料。C2)共同营销。贝尔电子这几年来的销售额停滞不前一方面是受市场狭窄的限制，另一方面也是由于随着时间的推移，新技术的发展进入太阳能冰箱产业的企业越来越多了，市场竞争更为激烈了。竞争激烈直接表现在企业间为了获得订单而打起的价格战，从而导致利润率的下降。作为同行企业面对的市场和客户群体都是一致的，然而每个企业的产品并不全然相同。贝尔电子若是与同行企业比如：生产太阳能空调的企业，在营销推广方面结盟，结合两者的力量将能使有限的营销投入获得更多的市场反馈，同时也降低了单位营销费用。且由于各自的产品不完全相同，不存在直接的竞争。作为出口型的企业，市场推广和宣传在营销方面的作用是十分重要的。贝尔电子若是与同行企业结盟，借助同行企业的宣传平台进行营销，这将使企业在几乎不需更多投入的情况下更广泛的面向客户。(3)共同售后。售后对于我国进出口型的企业一直是个难题。出口型企业的客户遍布全球，由于客户分散，距离较远，一旦出现售后问题许多中小企业并不愿意花费巨大的人力和物力登门解决。最通常的做法是通过远程指导的方式，指导客户自行解决故障。远程指导的方法在一定程度上固然可行，但是对于复杂的技术难题，就显得没那么有用了。这就常常导致企业的售后承诺变为一纸空文。这也是国外客户对我国企业售后的诟病所在。有一部分企业会选择在国外设立售后点的方式，派遣一批专业的技术人员过去驻守。如果只在某一市场设立售后点也只能解决该市场的售后问题，要想更好的为客户服务，维护合作，企业通常会 第4章贝尔电子基于战略联盟竞争优势的构建选择在几个重点市场同时设立售后服务机构。这对于本就利润有限的中小企业来说是一笔不小的负担。如果这些中小企业企业能够联合起来建立售后服务机构在技术方面是不存在太大的难题的。作为生产型企业通常都掌握该行业的核心技术，在生产同类产品的技术上是共通的。只需要经过短期的培训便可掌握相关产品的技术难点。企业共同设立售后服务机构由于是大家共同出资共担风险，企业的负担减轻的同时服务质量也提高了。好的售后服务，提高了客户满意度降低了产品事故率，企业的口碑自然得到了提升。共同售后在企业界早已不是新鲜事情了，在电子产品尤其是手机，家电行业就有许多企业联合设立售后机构的例子。比如：早先的诺基亚和三星手机的联合售后。4．2．3贝尔电子基于横向联盟可获得的竞争优势(1)共同采购，节约成本。压缩机是冰箱最主要配件，是冰箱整个制冷系统的中心。压缩机的质量直接决定冰箱的性能。因此，贝尔电子对压缩机的质量要求非常严格。尽管一些中小型压缩机生产厂家的价格相对较便宜，但是他们生产的产品质量不是很稳定。为了追求质量，贝尔电子放弃了低价的产品，选择了价格更高质量更有保障的公司生产的压缩机产品。受市场的限制，贝尔电子的营业额始终在两千五百万左右徘徊。这也导致了贝尔电子对原材料的需求非常有限。因此，贝尔电子在采购时基本上不具有谈判筹码。尤其是在向大型和知名公司采购时。贝尔电子很难以低于市场的价格购买原材料，常常要付出比市场价格高很多的价格，有时候贝尔电子的采购订单甚至被生产商一拖再拖，严重影响了公司的生产和供货情况。如果贝尔电子能够与有类似难题的太阳能空调类制造商联盟，共同采购，形成规模经济。一方面不仅可以提高联盟双方采购时的谈判筹码，降低采购价格，还能保证货源的及时供应。(2)共同营销，减少营销投入。贝尔电子目前主要以出口业务为主，90％以上的主营业务收入来自出口。贝尔电子的主要营销方式是通过各种大型的B2B平台推广产品，或者参加各种行业的展会。这种营销方式的效果十分有限，B2B平台虽然能够广泛快捷的推广产品，也可以直接与客户沟通。与此同时，各企业各种产品信息的透明度也很高。在众多的竞争者中，贝尔电子很难突出自己的特色。由于是隔着网络，客户不能够真正的体验产品，对产品的映像也不深。另一 第4章贝尔电子基于战略联盟竞争优势的构建方面，由于贝尔电子的主要业务是以出口为主，因此，贝尔电子通常会选择国外的行业展会。参加这种国外的展会，人力和物力投入成本很高，后续效果如何也很难估计。通过参加某一次展会，就给客户留下深刻的印象这种可能性是很小的，且行业的展会通常是区域性的，通过某一个展会接触到的客户群体也是非常有限。贝尔电子如果想要更广泛的接触客户，与客户建立更深层次的交流就需要不断的投入和参加展会。如果贝尔电子与同行业的企业结盟，以一个整体进行国外市场的营销，将会节省一半的费用。同时，贝尔电子一向希望可以去非洲或者中南美设立营销分公司，主动出击直接面对客户。由于，市场投入和对当地环境的不了解，这一计划迟迟没有实施。贝尔电子与同行业的其他企业横向结盟，结合彼此的经验，共同开发市场，共同营销，可以将这种不确定性大大降低，对彼此都有益。(3)互相学习，提高公司的整体竞争力。贝尔电子与横向企业结盟，可以相互学习彼此的技术和优势，提高公司的整体技术水平。联盟企业的员工之间也可以进行知识共享。双方面对面的接触交流，通过在工作中的互动，能更好的达到学习目的，同时又能把自身的能力、资源与合作伙伴的能力、资源联系起来，重新组合资源，创造协同效应，能够形成组织形式创新。4．3贝尔电子选择纵向联盟的限制因素4．3．1贝尔电子自身的限制因素(1)企业自己没有形成核心竞争力。纵向战略联盟是通过整合上下游企业之间的核心竞争力，达到取长补短的目的，以巩固整条供应链的运作效率。也就是说纵向战略联盟的成员企业要具备独特的核心竞争力。而现实是贝尔电子只是形式上的“专业“，年销售量和年采购量非常小。贝尔电子的业务对供应链链上下游的企业经营暂时还没有形成足够的影响力，其特有的竞争能力也还没有成型，缺乏谈判筹码，因此很难融入供应链的高效运作中去。(2)信息流不畅是制约供应链发展的瓶颈。在企业内部，建立以企业资源管理为代表的管理信息系统，是供应链管理的基本技术要求，快速的内部网络是企业信息流的保证。没有畅通的信息流就不可能形成高效的供应链，但目前，贝15 第4章贝尔电子基于战略联盟竞争优势的构建尔电子的信息化、电子化程度还很低，甚至没有信息管理系统，这就形成了制约供应链发展的技术瓶颈。(3)企业生产方式。传统制造企业的“大而全”、叫、而全”的模式下，企业是一个封闭系统，不利于协作联盟的发展。比如，生产设计通常只关注生产过程本身，很少关注生产过程以外的因素对企业竞争力的影响。供、产、销尚未形成协作，在传统的生产方式下企业供，产，销的各类活动基本上是各自为政，相互分离。各部门根据部门目标制立激励机制，并只对部门绩效进行评估，造成企业内部部门主义思想盛行，物流、信息流经常变形扭曲，管理信息及处理手段落后。4．3．2外部限制因素(1)市场环境。由于我国正处在一个经济转型的特殊时期，分权制的经济管理体制和混合经济结构同时存在，因而人为地造成了依据行政区域划分和所有制为标准的市场分割。一些点心的表现形式比如地方保护主义，以及一些行业的市场准人制度。在这种情况下，企业如果依据经济规律来进行跨区域、跨所有制的分工和协作，必然会面临由非经济因素造成的昂贵的外部交易成本。在这种环境中，企业不得不走上“低层次整合”的发展道路。(2)信用机制不健全。信息共享及成员企业间的紧密协作是供应链管理的关键之一，而健全的信用机制的建立是促使供应链高效运作的基础。节约交易费用只是供应链管理中成本节约的一个重要方面。但是如果信用机制不健全，就无法降低企业间交易成本及风险防范成本，也就不能实现有效的供应链管理。我国在现阶段不管是社会信用还是企业信用都存在着严重的缺失问题。这极大的阻碍了供应链成员企业之间相互信赖关系的建立。(3)体制障碍。从根本上来说，供应链整合是企业突破自身资源约束，以企业核心能力为基础，有效整合利用外部资源，以形成更强的竞争优势。所以，企业能够利用的外部资源，在一定程度上决定了供应链运作的有效性。然而我国目前的管理体制仍存在条块分割、地方保护主义等问题，不利于在较大范围建立有效的供应链。(4)管理意识落后。现代供应链管理理念与管理者长期在传统体制下所形36 第4章贝尔电子基于战略联盟竞争优势的构建成的管理意识有着较大的冲突，这在很大程度上阻碍了供应链联盟的形成。企业应该舍弃“大而全，小而全”的封闭经营理念，以战略合作为纽带与供应链中的相关企业建立优势互补的合作关系。新型的竞争合作关系在很大程度上已经取代了传统单一竞争关系，只有先让其他企业生存，自己才能更好地生存。(5)供应链联盟管理的辅助服务机构及配套设施不健全。供应链联盟的形成需要依靠一些辅助性服务机构及设施。比如，供应链联盟中要求的信息流畅通需要搭建外部信息服务平台才能实现。另外，还需要相关服务商能提供高效率的配套服务及完备的基础设施才能保证物流的畅通。但在目前阶段，供应链管理所需的相关服务机构和设施还很不健全。 第5章贝尔电子基于战略联盟竞争优势构建的实施保障第5章贝尔电子基于战略联盟构建竞争优势的实施保障贝尔电子基于自身资源与市场状况确立了战略联盟的合作方式以后，选择联盟伙伴维持联盟的稳定性实现企业的经营目标成为了整个竞争优势构建的重点。本章将进一步阐述战略联盟的成功实施及其稳定发展所需要各项资源保障。5．1做好市场开拓5．1．1充分准备市场前期调研市场调研的目的是为了提高决策成功率，预防决策存在的潜在风险而有针对性的收集，统计资料并加以研究分析的过程。市场调研是市场开发和营销的重要环节，为接下来的市场活动提供了依据。市场调研能让企业更了解市场和消费者对产品或服务的需求和期望从而做出对企业最有益的决策。然而现在很多中小企业，由于人员缺少和专业性不够及预算不足很少会在市场开发前期做市场调研。不做市场调研就不了解行业趋势，消费者需求及想法也无法预测竞争对手会采取的策略。就像一只无头苍蝇在市场里乱闯。战略联盟中的企业如果不做前期的调研盲目决策，这影响到的将是两个企业的利益，对联盟的稳定性也是不利的。联盟中的企业在共同研发和开拓市场前应根据联盟目标合理设计调研方案，充分准备前期的调研。这有助于联盟企业掌握自身的特点及优势，也有助于联盟企业了解市场，了解竞争对手。知己知彼，才能百战不殆。由成功决策带来的经济利益也会激励联盟企业更好，更长久的合作下去。5．1．2做好资源挖掘对企业拥有的现有资源进行深度挖掘，充分发挥其在联盟中的作用。联盟中的企业不仅要了解自身拥有的资源，也要充分了解合作企业的资源。双方企业都清楚了解彼此所有用的资源，才能的知道在哪些领域企业可以进行合作，才能更好对现有资源进行充分利用，更优化的配置资源从而最大化联盟利益。共同营销的联盟要做好联盟企业业务资源的挖掘和维护。建立和完善客户开发和维系体系。维系企业原有的老客户和经营渠道，稳定合作关系，为联盟企业 第5章贝尔电子基于战略联盟竞争优势构建的实施保障新开发业务开路，挖掘新的业务合作内容和营销渠道。利用好企业现有人才资源。建立一支积极向上，团结，专业的才人队伍。企业联盟必不可少的会涉及到企业人才间的相互交流和合作。每个人才都各有所长，行为处事方式上也会有所不同。充分利用各人才的特点，平衡彼此间差异避免人才间的冲突对联盟合作的成败也是十分重要的。另一方面也要根据战略目标合理配置人才，同时也要补充相应的人才缺口以适应联盟发展的需要。特别是技术研发人员的补充。贝尔电子目前只有两名技术人才，无法满足企业自身及联盟的发展需要。5．1．3更新经营理念，提高管理能力贝尔电子与其他企业联盟其经营模式必然会发生改变，按照企业现有的管理模式和经营理念难以保证联盟的顺利实施。管理层的经营理念及管理方式也应相应的进行更新和调整以适应市场的变化。树立以经营为核心的理念，明确发展目标，充分利用各方资源，逐步找到适合新环境，新的经营模式的管理方法以保障联盟的顺利实施。提高管理人员的综合素质。联盟是两个或两个以上企业间的合作，其经营和管理环境更为复杂，对管理人员的挑战更高。提高管理人员的综合素质，有助于加强联盟的经营管理，应对复杂的经营局面。高素质的经营管理人员有利于促进联盟企业的不断进步，有效融合企业文化及人才间的差异，创造良好的工作氛围。为建立一支高素质的经营管理队伍，企业应定期对员工进行培训，使其素质和技能得到切实提高。建立和完善经营制度。在联盟经营中仅仅依靠人员管理是不够的，还需要利用制度来保障经营管理的有效运行。科学的经营管理制度的建立，规范联盟的运作流程，明确各岗位员工的职责从而维持联盟的整体运转，最大限度的加强联盟企业的运作效率。此外，联盟企业在执行制度时也应结合当前企业和市场的实际情况，适当调整制度中的内容，从而使其能适应变化的企业环境，具有可应用性，确保联盟经营的有效运行。 第5章贝尔电子基于战略联盟竞争优势构建的实施保障5．2优化配置资源5．2．1人力资源配置对缺失的岗位及重要岗位要及时补充人员，同时减少某些岗位多余的人员安排，淘汰不能胜任岗位职责的员工。贝尔电子虽然设置了六个职能部门，但是却没有设置与质量管控有关的岗位。这直接导致贝尔电子在原材料入库质量检验和产成品出库质量检验方面出现漏洞，进而影响企业产品在市场上的整体质量。贝尔电子员工的整体受教育程度并不高，对员工要求较高的技术岗位只有两名员工，且只有一名有本科以上的学历。技术人员的素质直接影响了企业及联盟的开发设计能力。因此，贝尔电子应在质量管控和技术等岗位补充相应的高素质的人员，同时对于能力有限不能胜任当前岗位职能的员工进行换岗或者淘汰。建立跟踪测评体系。企业及联盟在不同的发展阶段所需要的人才是不同的，对此联盟企业应仔细辨别，精确掌握人力资源的配置。随着企业和市场环境的变化，各岗位的职责和职能也会有所发展。原来工作在该岗位上的人有可能无法继续胜任，也有可能随着能力的提高超越了岗位的要求。这就要求企业对员工进行分析与测评，对人才进行重新定位，优化人力资源的配置。联盟企业应当重视对员工的再教育，培训等激发其潜能。对企业现有员工提供培训和再教育的机会，提高员工的专业度和解决问题的能力。激励员工与时俱进不断提高岗位技能。同时，联盟企业还应引导员工认同企业价值和文化。联盟中的企业其价值观和企业文化必然是存在不同的，对企业员工进行培训和再教育从而引导双方员工熟悉双方企业的文化，认同彼此的价值观为联盟中的友好合作奠定基础。5．2．2信息配置联盟企业内有效，及时的信息传输与流动可以减少由于信息不对称引起的决策失误或是联盟失败的风险。同时还可以传递企业及行业内的新思想，新知识，有助于联盟企业掌握最新的发展需求，行业动态及市场变化。信息畅通在企业联盟中起着关键的作用，要推进联盟合作的顺利实施，减少由于信息传递不及时引发的风险必须采取有效的信息保障策略。40 第5章贝尔电子基于战略联盟竞争优势构建的实施保障提高企业信息意识，提高信息管理能力。战略联盟灵活的合作方式决定了联盟中的企业并不都是以一个企业团体出现，大不多数情况下联盟中的企业还是相互独立的个体，只是在某些领域或者业务上为了共同的利益进行合作。在这样的情况下要使双方企业保持同步，信息的及时传递就显得尤其重要。企业具有较强的信息意识是实现联盟合作的前提条件。联盟企业要加强信息教育，提高管理者的信息敏感度，信息决策力和整体信息意识。加大信息投资力度，完善信息网络。贝尔电子在信息投入方面几乎为零，企业的信息收集大多来自网络，通过员工口头传递。各个部门间也是“各自为政”的现象，对与自己部门不相关的信息了解甚少。时差会导致员工不了解企业当前经营状况和工程进度的状况。纵观国内外的优秀企业都建立了优越的信息传递系统，为各部门及领导层做出正确全面的决策提供信息支持。战略联盟对企业信息传递和共享的要求更严格，加大投资力度，完善信息网络是联盟层做出对双方企业都有益的决策的重要前提和保障。5．2．3财务资源配置财务资源配置是指资本在不同形式上的组合和在不同经济用途上的分配。它涉及到财务活动的两个基本方面，一是资本在不同时段和用途上的安排即融资结构的合理安排，包括长期资本和短期资本的安排、债务资本和权益资本的安排。另一个是对资本的使用进行再分配即资源流向和流量的调整。可见，财务资源配置强调的是资本内在结构的组合和安排。拓展财务资源认识。传统的观念认为财务资源是企业经营活动中必要的资金投入，即企业的资金或资本。这种观点较为单一，只注重资金和资本本身，忽略了资金使用和运营过程形态的变化及结果的分析。然而现代经济学观点认为财务资源不应局限于资金或者资本，而是以企业运营资金为基础，围绕资金的一系列相关活动的一个有机集合。新的财务资源观以资金为核心，并包含了资金及其形态的转化，对资金运营相关的财务信息进行分析，评价进而对资金运营进行监督，控制，评价等相关的行为。只有通过对财务信息进行分析，监督，控制和评价才能提高企业资金的运作效率，提高企业的财务配置能力。整合管理财务资源。整合管理的思想就是要求联盟企业在财务资源配置上注41 第5章贝尔电子基于战略联盟竞争优势构建的实施保障重整体功能，效益最大化，统筹管理。整合管理财务资源要求企业不仅要注重资金的筹集，投放，收益的分配还应对企业资金运营的各个环节的信息披露，结果分析，收益分配加以重视。联盟中的企业虽然是两个独立的个体，同时它也是一个整体。在财务资源的分配合管理上应遵守效益最大化的整体原则，重视资金的投放，运用和利益分配的分析及结果的展示。这样有助于联盟企业在进行财务资源投放和分配时能从整体上出发，做出对双方都有利的选择。快速反应，把握投资机会。企业投资的契机来自于外部环境的变化，当外部刺激与企业目标一致时企业就会产生投资愿望，从而产生投资行为。因此企业对外部环境刺激的反应就显得特别重要。联盟中的企业对外部环境的变化作出快速的反应，把握投资机会，对财务资源的合理分配提供了更多的可选择方案。财务资源配置缘于它的稀缺性。财务资源的稀缺性客观上要求人们对财务资源进行合理的配置，即要求企业将有限的财务资源用到最需要的地方。中小企业面临的一大难题就是融资困难，现金流不足。许多企业选择战略联盟的原因就源于财务资源的稀缺，通过联盟达到财务资源优化的目的。这就更加要求企业在财务资源配置上要慎重选择，合理安排。42 第5章贝尔电子基于战略联盟竞争优势构建的实施保障第6章结论与展望6．1结论本文以贝尔电子有限公司为例从战略联盟的不同角度阐述了中小企业如何根据自身的资源和特点选择适合自己的联盟方式，提高企业的整体竞争力并得出了一下结论：(1)选择合适的联盟形式和合作伙伴。中小企业拥有的资源非常有限，在艰难的经济环境下很难利用单打独斗的方式来提高企业竞争力，站稳市场。战略联盟的合作形式灵活自由，是中小企业快速提高竞争力的有效方式之一。中小企业在选择联盟战略时一定要结合自身的资源和企业特点，合适选择联盟伙伴和联盟形式。不是每一个企业都适合所有的联盟，也不是所有的联盟适合所有的企业。这当中必定隐藏着某些或内在或外在的限制条件，在选择联盟之前，联盟的双方企业需要慎重的考虑清楚。合适的联盟形式和联盟对象有利于提高合作双方的竞争力，不适合的联盟形式将会阻碍双方的发展。(2)联盟是一个动态的过程。市场的动态性和产业的变化性使得企业及其所面临的环境都处于不断变化之中。联盟就在在这种动态的环境中建立和运行的。联盟的双方企业也应建立相应的发展机制确保联盟的顺利进行，避免双方的利益因环境的变化而受到损害。(3)执行复杂。战略联盟是一种在合作中竞争，在竞争中的合作，执行起来非常复杂。这就要求企业建立完善的机制，优化配置资源保障联盟的顺利运行，避免联盟过程中可能遇到的各种问题。6．2不足由于时间和篇幅的原因，本文仅讨论了战略联盟对中小企业竞争力提升意义，忽略了战略联盟的选择，建立，执行是一个复杂的过程。战略联盟的选择和建立不仅要基于企业的资源条件和需求，同时还受市场条件，社会机制等的影响。社会机制的成熟度如何决定了是否具有建立战略联盟的客观条件。社会机制也在43 第5章贝尔电子基于战略联盟竞争优势构建的实施保障一定程度上为联盟中的企业权益不受侵害提供保障，也为纠纷中的联盟企业提供裁判标准。本文的另一个缺陷在于没有考虑到企业是动态发展的，合作企业的长期发展目标也许会有所不同，从而使得通过战略联盟构建竞争优势对企业来说效果并不显著。由于企业自身和市场都是不断变化的，当前的企业发展目标和今后的目标并不一定形同，企业的经营目标也是在不断的调整的。当前战略联盟的建立也许会影响企业今后的发展，因此企业在选择通过战略联盟构建竞争优势时一定要仔细考查和思量。 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