建立部门管理系统的七把金钥匙.ppt 130页

七把金钥匙 企业成功的关键正确的----做对的事情DOTHERIGHTTHING高效的执行----有效的完成对的事情DOTHETHINGSRIGHT 企业成功的关键正确的方向判断趋势运用政策企业远景经营战略 成功企业的关键高效的执行企业文化运营资源组织架构管理平台 掌握方向与执行力优质团队经营：企业家团队营销：专业营销团队管理：专业管理团队幕僚：专业幕僚团队 学习的真谛上课学习读书学习学习=知+行学习=改变 学习的策略主动学习多重感官人人学习系统学习学习关键 学习的默契手机关机或震动教室内不要吸烟教程进行过程不要离席吃饭七分饱勤做笔记踊跃发言 学习的默契关心同学鼓励同学多结合实际思考记下想做的事情100%投入 课程目的建立干部系统化管理能力观念架构步骤技巧工具案例 认识管理管理的定义管理系统的层次管理的质变 管理的定义有效的运用各项资源以适切的方法达成组织目标各项活动 有效是指效率=产出/投入效果=需求符合度 资源（管理对象）人时地物钱 资源（管理对象）客户信息技术供应商 管理方法以PDCA为循环以流程为主线以标准为依据以图表为工具体面线为结构从点细微着手 组织目标合理化明确化涵盖QCDMSS 目标涵盖Q－－质量C－－成本D－－速度M－－士气S－－服务S－－安全 计划协调管制组织领导 管理循环ＡＰＣＤ计划检查执行修正 管理系统层次公司层级部门层级个人层级 部门运作系统称为日常管理－－－８０％－－－标准化，　程序化，　自主化是所有管理的基础以ＰＤＣＡ为循环以七大步骤为指导以持续改进为精神全员参与，　全面提高 １部门目的３分工权限２管理项目修正措施４工作标准５实施培训５实施工作６检查记录异常正常紧急防止ＡＰＤＣ 部门管理的质变事后－－－事前被动－－－主动混乱－－－系统不确定－－可掌握神奇－－－腐朽片面－－－全面 七把金钥匙之一定义部门目的 本单元大纲为何要定义部门目的部门目的考虑要素如何定义部门目的示范和演练 马斯洛:杰出团队的显著特征,便是拥有共同的远景和目标 认识目的和目标企业努力的终极目标:远景部门努力的终极目标:目的目的是相对不变的目标是因需变动的目的是定性的结果目标是定量的结果 部门目的考虑要素上层期望横向期望客户期望部门角色 部门目的考虑要素上层期望企业远景企业文化经营战略组织功能核心竞争力 部门目的考虑要素横向期望作业流程角色内部客户需求横向功能配合经营机能要求 部门目的考虑要素客户期望需求问题部门角色组织定位部门功能 部门目的内容50-200字说明或5-8列说明定性不定量要涵盖主要业务活动明示部门所需创造的价值 部门目的内容:范例以合理的成本,确保公司发展所需人力资源的质与量,并积极提高员工的士气,忠诚与稳定.(X)以营业额15%的费用,确保人力资源的数量,并保证离职率不超过10%. 定义部门目的的程序收集相关资料进行脑力激荡进行整理分类定性说明:形容词或副词整理与文字修饰请求上级确认 脑力激荡安排轻松的环境要有主持人鼓励发言随意说,不批评边说边写事后整理 示范说明:销售部门背景:某消费品公司具有全国性通路,目前排名第四,期望成为领导品牌,全国设立20多个分支机构,通路有直营与经销两种. 示范说明1:脑力激荡上层期望:市场占有率人均销售额平均利润率通路精耕细作维护品牌形象 示范说明2:整理市场占有率,人均销售额,平均利润率,通路精耕细作,维护品牌形象.生产部门—合理的销售计划市场部门---推广,品牌,政策配合研发部门---市场意见,需求,对手人资部门---士气,管理,培训,考核财务部门---回款,预算,费用法律部门---合同,合法经销商---服务,信息,问题处理零售点---生动化,理货,铺货,促销消费者---产品质与量,服务 示范说明3:定性描述人力:数量:充足(合理)质量:高素质,向心力.团队合作关系:忠诚,稳定财务:费用预算:合理预算,费用回款:确保销售回款利润:高于业界平均水平的利润 示范说明3:定性描述通路:组织:严密管理:有序,高效市场:(优质,领导,强力)品牌形象(较高,最高,遥遥领先)占有率客户:优质,忠诚满意 示范说明3:定性描述信息:及时,准确,(完整)法律:合法遵守合同 示范说明4:整理与修饰在配合公司总体发展战略的思路上,以合理的预算与费用,籍由适当数量,具有高素质与团队协作精神的销售队伍,建设严密,有序与高效的通路,争取优质的客户,并籍由主动,专业的服务,确保客户的忠诚与满意.在市场运作过程中,必须确实遵守法律与各项合同,树立优质品牌形象,保证销售回款到位,并及时准确传递各种信息.籍由以上工作获得高于业界平均水平的利润率和较高占有率,同时建立一支忠诚,稳定的销售队伍. 七把金钥匙之二制定管理项目 2.制定管理项目何谓管理项目如何制定管理项目管理项目的制订要点管理项目的挑选与确认 何谓管理项目达成部门目的的手段部门任务清单作为分工的基础部门经理的主要职责 制订管理项目步骤依据部门目的展开PDCA项目排列优先顺序将前10-20项列为管理要点 部门目的建立适当数量与优质的队伍管理项目P计划制订岗位编制计划制订招聘计划，制定人员评价标准D执行实施招聘，培训选拔与培养人员C检查进行考核与能力评估培训的检查，教员的评价，实际教材审查A修正岗位调整，淘汰 部门目的(运用或控制)合理的预算与费用管理项目P计划制定全面费用预算计划D执行C检查A修正 部门目的争取与保住优质客户管理项目P计划D执行C检查A修正 管理项目制定要点动词+名词精确定义符合层级与功能因需合并或分解 管理项目制定要点各部门统一需要做的事情参加各项会议,培训,活动提供各项报表实施部属考核,辅导推动各项管理活动预留时间15%-20%=一天 管理项目挑选要点上级期望部门绩效重大问题外部竞争 管理项目评分要点不重要次要一般重要极重要 管理项目排序分数加总依照高低分排列挑选前面10-20项作为重点管理项目 管理项目选定表管理项目上级期望部门成效重大问题外边竞争分数顺序 管理项目选定表管理项目上级期望部门成效重大问题外部竞争分数顺序制订人力需求计划4553173制订部属培训计划5545192实施员工培训5555201实施部属考核4443154适时调节人力3433135 管理项目一览表管理目标检查周期管理图表参考标准实施部属计划每季40小时季检查表直线图员工培训管理办法制订培训计划目标:一年后制订人力需求 七把金钥匙之三分工与权限划分 3.任务分工与权限划分组织规划的步骤如何进行任务分工如何进行权限划分 组织规划的步骤决定工作事项,数量,总量决定人数:事项,层次工作划分,制作岗位说明书职位(岗位)规范:制定任职条件 组织规划的步骤确认指挥协调方式确认管理幅度高,中,基规划授权范围绘制组织图形 任务分配要点注重效果和效率工作要有指定负责人职位工作项目要明确职务负担要公平视需要调整 任务分配步骤列出任务清单(管理项目)根据岗位进行分配计算各岗位工作量调整,修正,确认 权限划分的方法计划审核执行协助监督 权限划分表事项总经理副总经理HR办事员参考标准三职等以上任命核审提审执三天以下请假核审提一万元以上费用核审提审执签订销售合同 授权的管理方法报告法口头书面检查法定期不定期 授权的管理时机执行前进行中完成后定期特殊时间 调整职务时机组织变革人力变动岗位轮调人力发展能力差异 调整职务方法部分调整岗位调换删除岗位新增岗位 4.制订标准与方法目标与标准的含义如何制订标准如何制订工作流程如何有效推行标准化 目标与标准的含义将组织的目标与期望合理化,具体化与书面化推行落实,成为共同规范 制订标准的程序选定项目:工作分析:流程图设定目标:制定标准:要点,注意事项通知培训: 流程的概念投入产出操作的过程,流程,方法步骤 流程管理成功关键因素以顾客满意为原则高层领导展示决心,全力支持推行领导负责尽责说,写,做一致 流程管理成功关键因素制度涵盖面要完整,且确实可行强调预防胜于矫正全员应密切配合政策以PDCA为循环,达到永续改善 流程的四个基本概念负责人与权责需求与产出衡量标准与方法管控与改善行动 流程图制作要点双轴式流程开头结尾:圆形,椭圆任务:长方形决策审查:菱形顺序:实线 部门名称计划部流程名称商品发货流程业务员计划部财务部仓库客户ABCDE1234要货申请开单审批发货送货签字单据返回存根联单据返回财务联结束 流程设计要点确认客户确认需求需求明确化设定管理目标设定管理方法 合理目标的设定最佳成绩最差成绩平均成绩客户可以接受的最低标准竞争所需最低标准公司战略期望标准 管理项目一览表管理项目管理目标检查周期管理图表参考标准实施部属培训人均培训时数每季40小时季检查表直线图员工培训管理办法开发新客户新客户增加量24家/年月统计表新客户开发作业流程铺货率95%周统计表大饼图铺货作业流程控制销售费用销售费用比率月统计表帕雷多图销售管理办法员工离职率小于8%年大饼图员工管理规章 制订标准的方法现况整理法系统建立法管理循环法 标准化循环ASCD 推行标准实战技巧案例研讨法现场指点法要点整理法分站练习法检查法竞赛法 5.实施过程管理建立共识:团队建设激发士气:激励技巧提高能力:培育部属贯彻执行:日常管理 团队三要素目标:有合理,明确知道的认可的关系认识,支持,关怀,肯定方法统一,创新 团队定义二人以上集中力量于共同目标以互助互赖的关系运用一致运作方法的团体 领导效能想法违背遵从无效有效 领导效能=有效行动/耗费心力,无为而治 个人效能=意愿*能力意愿=吸引+专注+兴奋能力=知识+经验+技巧 激励技巧除非一个人自愿,否则你无法叫他干任何活岱尔.卡内基 马斯洛理论自我实现尊重成就认同归属安全需求生理需求 满足生理需求温饱:基本工资环境:温度,干净,卫生,舒适时间:强度,调节,心理健康:检查,医疗,饮食 满足安全需求生理安全心理安全----失业,人际关系,领导风格 满足归属感需求新人进入融入团队:队名,图标,时间,交流姓名:认得,称呼特殊语言:笑话,口号,标语,习惯 满足成就感需求清晰的目标立即反馈的工作明确的工作及时的 满足自我实现的需求攀登高峰型:挑战,升迁,严格成就导向型:新任务,学习,参与追求平衡型:假期,准时回家感性亲情型:亲切问候,关怀 提高能力:培育部属为何学:培育的重要学什么:培育的内涵如何学:培育的方法 培育的重要性人材变人才人财提高工作成效加速组织进步分担任务降低风险提高士气 培育的内涵对部属总体能力的提高涵盖ASK态度ATTITUDE---正确,积极,正面技能SKILL---使用,熟练知识KNOWLEDGE---新,系统 职业化的ASK态度技巧知识优质员工内在的思想,价值观,情绪,表现在外者,正确客观事物的认知与理解系统化实际操作的能力,熟练 金三角学习法个人小组学习集体培训自修计划 组织教导的层次做做教教教做 七把金钥匙之六检查与修正 检查的意义提早发现差异与目标的差异与标准的差异排除不合标准的质量侦错与防弊达成组织目标 检查方法问卷调查人员访谈现场观察记录分析实体检测 记录与分析工具图表条文长篇文字 七大手法折线图:(趋势图)时间,数量直方图:测量发生频率鱼骨图:特性要因分析帕雷多图:优先顺序,数量多寡 七大手法散布图:相对应信息的关联管制图:偏差分析检查表:逐项检查纪录大饼图:比例雷达图:各不同要项程度,分植 折线图 直方图 鱼骨图主题渠道人员管理产出 帕雷多图80%99% 散布图 管制图 认识问题目标现况偏差 问题的类型显现型:影响多大?持续?潜在型:可能因素?控制因素改善型:预测可能的问题 解决问题的关键信息是否完整?信息是否正确?假设是否正确?推论是否正确?方案是否经过确认?每个影响点是否可控? 防止再发生不二过的精神孟子:君子贵在不二过彻底找出原因管理项目管理标准操作熟练度操作认真度设备工具 防止再发生明确明确对象明确方法重点管制 七把金钥匙之七自主化运作 7.自主化运作自主化的含义自主化的实施自主化的成功要诀 自主化的含义不需经过他人督导不需经过他人检查主动完成任务达到组织要求标准不受个人变动影响 自主化的步骤明确化(写成书面)合理化(调整修正)标准化(书面总结)自主化(推广培训) 自主化的实施自主化小组的编组详列自主化任务实施交叉培训职务操作实习检查修正扩大范围 自主化小组的编组2-12人一组以季度为阶段一人为小组长小组长需要经过训练确认职务交叉对象 详列自主化任务详列交叉培训任务排列优先顺序计算工作分量确认自主化任务清单安排交叉培训进度 实施交叉培训编定小组学习手册进行教导与演练确认熟练程度评鉴合格与否成果确认与经验总结 自主化成功要诀上层重视并支持良好团队关系自我超越的精神有效的培训资源的确保鼓励与奖励