上海贝尔的电子商务供应链管理战略如何实施？ 10页

上海贝尔的电子商务供应链管理战略如何实施?(周云、孙萌)电了商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展训场的有效方式，同时，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相结合，产生了电子商务供应链管理，其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。上海贝尔的电子商务供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理的E化、市场需求预测的E化、外包决策和跟踪控制的E化和库存管理战略的E化。(1)供应商关系管理的E化：对上海贝尔而言，其现有供应商关系管理模式是影响开展良好供应链管理的重大障碍，需要在以下几个方面作E化的调整：1—①供应商的遴选标准：首先，依据企业/供应商关系管理模型对上海贝尔的需求产品和侯选供应商进行彼此关系界定；其次，明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准，特别关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。传统的供应商遴选标准+分类信息标准是E化供应商关系管理的基础。1—②供应商的遴选方式和范围：上海贝尔作为IT厂商，其供应商呈现全球化的倾向，所以供应商的选择应以全球为遴选范，而充分利用电子商务手段进行遴选、评价，女口：运用网上供应商招标或商务招标，一方面，可以突破原有信息的局限，另一方面，可以实现公平竞争。(2)生产任务外包业务的E化：H前，IT企业核心竞争优势不外乎技术和服务，上海贝尔未来的发展方向是提供完善的信息、通信解决方案和优良的客户 1=.■-|==|服务，生产任务的逐步外包是当然选择。未来外包业务量的增大势必会加大管理和协调的难度和复杂度，需要采用电子商务技术管理和协调外包业务。2-①外包厂商的选择：除原有的产能、质量、交货等条件外，增添对其生产计划管理系统和信息基础建设的选择标准，保证日后便于开展E化运行和监控,如：上海无线电35厂一直是公司的外包厂商，但其信息基础设施相对薄弱，一旦外包任务量人增，市场需求信息频繁变动，落后的信息基础设施和迟缓的信息响应，会严重影响供应链的效率。2-②外包生产计划的实时响应：上海贝尔现拥有IntranetfllERP系统，外包厂商可借助Internet或专线远程接入ERP管理系统的生产计划功能延伸模块,与上海贝尔实现同步化生产计划，即时响应市场、需求的变动。(1)库存管理战略的E化：近几年，由于全球性的电子元器件资源紧缺，同时上海贝尔的原有库存管理体系抗风险能力差，结果库存问题成为上海贝尔的焦点问题之一。面向供应链管理的库存管理模式有多种，根据上海贝尔的库存管理种类和生产制造模式，采用如卜库存管理模式:3-①材料库存和半成品库存管理：在上海贝尔，材料和半成品库存管理基木是对应于订单生产模式的，市场需求的不确定性迫使企业备有一定的安全库存,这样就产生了库存的管理问题。根据近年遇到的实际情况，对关键性材料资源，考虑采用联合库存管理策略。通过供应商和上海贝尔协商，联合管理库存，在考虑市场需求的同时，也顾及供应商的产能，在电子商务手段的支持下，双方实现信息、资源共享、风险共担的良性库存管理模式。3-②成品库存管理：由于上海贝尔公司的产品结构和近期市场需求旺盛两方面的原因，近年来基本无严重成品库存管理问题，但是因市场需求波动造成的缺货压力偏大。上海贝尔较终端产品的渠道和分销商信息TT系统和基础设施比 较完善，能有力地支持库存管理，同时企业实力、存储交货能力也较强，2000年公司已开始尝试运用总体框架协议、分批实施、动态补偿，同时实行即时的相关信息交换，采用供应商管理客户库存模式来实现终端成品库存管理。(1)需求预测和响应的E化：上海贝尔要发展成为世界级的电信基础设施供应商，必然面对全球化的市场、客户和竞争，势必对市场研究、需求预测和响应作相应地变革。2-①E化的市场研究和需求预测：上海贝尔的库存风险来自两方面：其一是库存管理模式，其二市场预测的偏差大。强化市场研究、减少需求预测偏差势在必行。电了商务技术的应用可从研究范围、信息來源、反馈时间、成本费用等提高市场预测的水平。上海贝尔可以在公司原有Intranet的基础上，与各分公司、分销商专门建立需求预测网络体系，实时、动态地跟踪需求趋势、收集市场数据，随时提供最新市场预测，使上海贝尔的供应链系统能真正I韦I绕市场运作。2-②E化的市场和客户响应：现在，上海贝尔各大分公司通过专递合同文本至总公司审查确认，然后进入ERP运行，周期平均为7~10天，而现有的合同交货周期大量集中在20~30天，生产的平均周期为10〜15天，运输周期为:T5天，如此操作，极易造成交货延迟，ERP系统在物理上的延伸的确能较大地改善需求近期，可通过骨干网专线的延伸或Internet,建立公司内部ERP系统与分公司、专业分销商之间的电子联接，同时将有关产品销售或服务合同的审杏职能下放至各大分公司，使市场需求在合同确认时即能参与企业ERP运行，同时在需求或合同改变时企业ERP系统及时响应，调整整个供应链的相关信息。二、如何进行电子商务环境下的供应链设计？(林佳洛)(-)电子商务环境下供应链设计原则：设计有效的供应链，必须考虑电子商 务市场环境中的动态性因素包括市场需求的多变、产品寿命周期缩短、外部竞争加剧、价格、利率和汇率的波动等。为了适应这种多变的市场环境，需要设计一种集成化供应链管理系统，从而达到优化供应链管理的功能，使供应链各链节、齐功能实现最住配合与I■办调，共同保证供应链整体效益最大化的冃标。设计集成化的电了商务供应链系统，应遵循如下基本原则：1.柔性原则：在电子商务环境F,由于消费者的需求千变万化，顾客要求的服务水平越來越高，供应链系统必须适应这种特点，这就要求供应链包括生产制造系统、产品设计和研发系统、物流后勤系统在内的各个环节具有很强的灵活性，能对需求的变化做出快速的反应。2•优化原则：电了商务环境下的市场竞争更加激烈，因此供应链的各个节点的选择更应该遵循强一强联合的原则，每个企业只集屮精力致力于各自的核心业务过程，这些具有核心业务的独立制造单元具有自我组织、自我优化、面向H标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。3.简洁原则：电子商务要求企业具有灵活快速响应市场的能力，因而简洁性成为供应链的一个重要原则，供应链的每个节点都应是简洁而有活力的，能实现业务流程电子商务环境下供应链管理研究的快速组合。比如供应商的选择就应该少而精，以有利于减少釆购成木，实施JIT采购和准时生产。4.协调原则：电子商务环境下，供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，电了商务具有更强的协同处理功能，供应链系统的设计必须考虑是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性以及系统与环境的总体协调性，只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。5.创新原则：创新是企业发展的灵魂，没有创新性思维,就不可能有创新的管理模式，电了商务环境快速多变的特点要求供应链的设计过程中遵循创新原则。要生成一个创新的供应链系统,就要敢于打破各种陈I口的思想框架，用新的角度 新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆的改革。3.战略原则：供应链建模应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确眾的影响。KJP+11从供应链的战略管理角度考虑，供应链的设计必须体现供应链的长期冃标,与供应链的长期战略相匹配，要能预见到企业未来的发展环境的变化。供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致,在企业的战略指导下进行。(-)电子商务环境下供应链设计过程供应链设计是一个分析问题，提出方案的过程。分析问题就是分析企业的优势劣势，分析企业面临的竞争环境，从而找出建立有效供应链的机会，同时分析供应链上不适应电子商务环境的那些对供应链的冃标构成威胁的因素，通过企业状况与环境匹配，得出建立高效灵活供应链的解决方案。主要包括以卜•8个步骤：第一步，分析市场竞争环境：这里指微观环境，因为电子商务环境下,企业的微观竞争环境已发生了很大的变化。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。通过分析,可以找到供应链面临的机会和威胁，掌握顾客和市场的脉?第二步，分析供应链的现状：主要分析现有供应链上的供需状况，目的在于找出现在供应链屮不适应电子商务环境要求的要索，研究供应链开发的方向，分析总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。第三步，提出供应链设计项目：因为供应链设计是个十分复杂的过程，在确定设计之前要做好充分的准备,包括:资金、技术、人员、设备、时间等等，通过针对现状分析以及企业存在的问题提出供应链设计项H,分析其必要性以免造成浪费。第四步，建立供应链设计目标:供应链主要H标在于获得高用户服务水平和低运营成本Z间的平衡（它们Z间往往有冲突），同时还包括进入新市场、开发新产品、开发新的分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意程度和降低库存成木等口标。第五步，构建供应链框架：分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架,供应链中的成员组成分析主耍包括制造工厂、设备、T艺和供应商、制造商、分 销商、零售商及用户的选择与泄位，以及确泄选择与评价的标准。第六步，评价供应链可行性：这不仅仅是策略或改善技术的推荐清单，而且是开发和实现供应链管理的第一步。主要是在可行性分析的基础上,结合木企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。第七步，设计和创建供应链：（针对前面方案可行，贝U）主要解决以下问题：供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位）；原材料的来源,包括供应商、流量、价格、运输等;生产设计,包括需求预测，生产什么产品、生产能力、生产作业计划、成木控制和库存管理等;分销任务与能力设计;信息管理系统设计;物流管理系统设计等。第八步，检验和实施供应链：供应链设计完成后,应通过一定的方法、技术进行测试，看其是否可以持续满足客户递送的时间、产品数量等方面的要求及快速响应关键客户的需求，以提高供应链的响应性和服务质量。如有不行，返回重新设计。如果不存在什么问题，就可实施供应链。此外，在遵循上述的基本过程的基础上，还应该考虑供应链系统中内外要素的制约,特别要注意以下几个问题:首先，供应链设计是一个开放的、螺旋上升的过程，不可能一次设计就解决所有问题，要在实施过程屮不断发现问题,解决问题。其次，在产品开发初期设计供应链,产品设计是供应链管理的一个重要因素，在产品设计的时候就应该同时考虑供应链的结构问题，以获得最大化的潜在利益。再次，充分考虑环境因素，除了电子商务这一商务环境要素外,供应链的环境因素还包括政治、经济、文化等，在设计供应链时必须综合考虑这些宏观环境要素。M后，电了商务环境下产生了齐种先进的制造模式，这些先进制造模式一方面为供应链的设计方案的选择提供了宽泛的技术选择条件,另一方面客观上推动供应链不断进行创新设计和重构。三、如何进行电子商务环境下的供应链业务流程再造？（莫云飞） （一）电子商务环境下的业务流程再造主要内容：1.以客户为中心：电子商务环境下，企业业务流程再造必须以"顾客的需要是什么？”、“怎样才能使顾客满意？”、临样才能使顾客高兴？”为前提，所有的活动都应基于这一原则展开。业务流程再造坚持以客户为中心的原则，即要按照客户的需求为客户提供最方便和最优质服务的思路重新设计业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而人大消除原有企业间、部门间及职能Z间的摩擦、降低管理费用和管理成本、减少无效劳动、提高企业的市场竞争能力。组织应该确保流程、人员和技术的协调一致，能够在尽可能低的成木下提供顾客所需的产品或服务。2.重视流程而不是部门和职能：业务流程再造要强调“流程中的企业，而不是企业屮的流程”。业务流程再造首先应该确定供应链中的各釉业务流程，再根据流程的需要设置相应的职能部门。将目前分拆开來的部门进行归并和整合,去除企业问的行使和同功能的环节，将对流程运行不利的多余、重叠，甚至起阻碍作用的部门取消。3•“突破性”再造与连续性改进相结合^“突破性”再造就是从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程，它非常强调根本性、突破性、彻底性的再造。这种方法的忖标流程往往同过去联系不大，如果实施成功，通常能够带来绩效的飞跃式发展。但是，采用这种方法，企业面对的不确定性增多、风险加大，连续性改进就是在分析理解现有流程的基础上，系统地重构企业的业务流程，其优点在于可以逐渐地积累实现，收效迅速，并且风险较小.对正常运营干扰小。选择再造方法，应根据外界环境的悄况并结合企业的实际进行，由于供应链的组成复朵，对于企业间流程再造应尽量选择连续性改进，至于企业内部则可视具体而定。 4.运用供应链管理思想进行共同改善和整体优化电子商务环境下的业务流程再造必须依靠供应链管理思想來进行。共同改善是供应链管理模式下业务流程再造过程中的一个指导思想，这一原则要求企业在明确外界对流程产出的要求后，把这些要求分解到各个环节，形成不同职能、部门，不同企业的共同改善。供应链管思想指导下，企业经理人员在管理决策中思考的领域，也从“单一•地区、单一个体扩散到全球”。供应链提供给金业的是一个整体思考结构，使公司能看出营业之全貌，知道自C的定位之所在，知道问题出在何处，应该采取何种方法，企业知道最需在哪进行业务流程再造，它是对供应链中关键流程的再造，这是取得业务流程再造成功的关键。(-)电子商务环境下的业务流程再造步骤：1.定义需求和目标：仔细研究现存的企业结构和其企业流程，然后找出问题所在和问题特征。根据研究结果，设定改造的忖标和限制性需求，H标的设定必须反映已有知识资源和计划参与者的思想，而且，业务流程再造的目标将随时会发生巨大变化，因此，应当避免制定过紧的限制需求计划。1.识别需要改造的流程：挑选改造流程并对其进行评估时，有两个因素需要考虑。第一是将要改造的流程所产生的影响；第二是实施计划的难度。理论上,我们想选择一种具有较大影响且易于运行的流程，但是很难实现这一设想。事实上，我们可选择具有如下五个特征的流程：(1)可分解；(2)影响大，价值高；(3)具有交叉功能；(4)与顾客有直接联系；(5)能够提供新产品和服务。2.分析估量现有流程：这是一个重要环节，因为BPR的成功与对现有流程的正确评估有很人关联。为了能够做出正确评估，应首先详细了解现存状况，做一个预备调查分析也是必不可少的。下一步就是引入一个基线流程模型，UAS-IS活动模型”可有效运用于此。这个模型可用于详细描述体制是如何运行的，然后利用这--模型对每个活动的成木和价值进行评估和识别问题所在。3.设计几种可供选择的方案：流程设计模型是展示完成企业流程新方法的活 动模型，它能逼真地演示基本情节，帮助详细说明流程的合理化。1.评佶流程设计方案：这一步骤的任务就是评佶己重新设计出的几个流程,并为下一步提供具有决定性的资料。为此，应制定一个评估标准，也可以同时制肚儿个评估标准。需要预测成本、利润和提出的方案中潜在的风险，并找出隐形成本和无形利益，例如为顾客服务和加速销售的时间。2.确定新的流程设计：最后确泄一个新的流程设计模型。此时我们不仅要考虑到业绩、成本和利润，还要顾虑到社会和文化的影响，此外考虑流程中人为因素也是必要的。(三)供应链管理环境下业务流程再造的必要性1•供应链管理环境下企业战略的变化：在供应链管理环境下，企业不再是全能的“纵向一体化”的模式而是成为供应链上的一个节点，它可能是供应链上的核心企业或作为核企业的供应商、经销商等角色。企业通过将自己的业务集中在拥有核心技术、能够创造最人附加价值的坏节，而将自己不具备竞争优势的业务外包或独立分离出去，并建立企业与上下游厂商Z间能够实现快速、高效反应的供应链。因此企业在进行供应链管理的过程屮，必然伴随着内部的业务流程再造以企业的主要业务流程或作业任务为改造对象以充实和完善企业的核心业务为中心，以实现企业的价值增值为供应链管理环境下的业务流程再造H标，重新进行企业业务流程的设计，拆除在市场、设计卜生产、销售、财务和人事等不同职能之间设置的围墙构筑新的企业组织结构和分工体系形成既能对市场需求做;II快速反应又有较强赢利能力的企业组织从而成为能够为整个供应链带来价值增值的重要节点企业。2•供应链管理环境下企业内部流程的变化：在供应链管理环境下，利用信息 技术作为支持平台信息可以实现实时共享从而使原有的工作流程发生变化。在传统信息处理工作中纸质媒介是主体，因此顺序处理的工作流程是最为可靠的方式.而在供应链管理环境下借助于强人的数据库和网络信息技术实现了金业内部工作流程的并行处理。以生产和采购业务流程为例，生产部门制定完成生产计划以后采购部门就可以通过企业内部数据库读取计划内容，计算出所需的原材料和零配件的数量迅速的制泄出采购计划并同时查询数据库获取最佳供应商的信息及时地发出采购耍约。更进一步通过电子瀚务或ED1直接将采购信息发送岀去直接由供应商进行处理，因此与传统的业务流程和比发生了巨大变化。1.供应链管理环境下企业之间流程的变化:在供应链管理环境下“横向-体化”的理念改变了传统的思维模式将企业的资源概念进行了很大程度的扩展更加倾向于企业外部资源配置联盟加强了企业间业务流程的紧密性，供应链上下游企业之间的业务进行了重新分配和调整，有些环节甚至不再需要使企业之间的业务流程发生了相应变化。例如•在供应链管理环境下通过电子商务BtoB的形式,供应商町以宜接了解提供给制造商的原材料的消耗悄况在库存量即将到达订货点时就可以提前做好供货的准备工作，从而大大缩短订货提前期。可见由于供应链节点企业Z间的动态联盟关系，使得上下游企业Z间为处理采购和供应而设置的部门、岗位和流程就需要重新思考和重新设计。