展望水晶球未来十年里的绩效管理【外文翻译】 12页

外文翻译原文LookingintotheCrystalBall:PerformanceManagementovertheNextDecadeMaterialSource:PublicAdministrationReview;Dec2010Supplement,Vol.70,ps208-s211,4pAuthor:Hatry,HarryPIntroductionThisessayfocusesontheperformancemanagementelementsofpublicadministration.Itaddressesbothperformancemeasurement(measurementthatfocusesonoutcomesaswellasoutputs)andtheuseofperformanceinformationinmanagement(calledperformancemanagement).Asof2010,this“new”performancemeasurementhasbeenwidelytoutedaroundtheworld,particularlyintheUnitedStates.The1993GovernmentPerformanceandAccountabilityActhasbeenamajorcatalystforthis,bringingthebigelephant—thefederalgovernment—intothemovement.Amajorformalperformancemeasurementeffortwasstartedmanyyearsearlierinlocalgovernment.Afewcities,suchasNewYorkCityandCharlotte,NorthCarolina,haveverylongsustainedperformancemeasurementefforts,onesdatingbacktotheearly1970s.Stategovernmentsbeganformalperformancemeasurementworkintheearly1990s,withTexasandOregonleadingthesestateefforts.Someestimatethatatleast35to40statescurrentlyhavesomeformoflegislatedperformancemeasurementrequirement(seeLu,Willoughby,andArnett2009).Notclearistheextenttowhichgovernmentshaveusedperformanceinformationonaregularbasistohelpguideagencyplanning,budgeting,andoperatingmanagementdecisions.Theuseofperformanceinformationappearstobeparticularlyweak,especiallyatthefederalandstategovernmentlevels(see,e.g.,GAO2008,2009).Thefollowingisoneperson’scrystal-ballgazingonthenextdecade.Theprognosticationsfirstaddressperformancemeasurementandthentheuseofperformanceinformation,amajorstepthattransformsperformancemeasurementintoperformancemanagement. PerformanceMeasurement•Managersandtheirstaffswillhaveanenormousamountofdataattheirfingertips.Technologyadvanceswillcontinueatbreakneckspeed,inareassuchascomputingandcommunications.Forexample,performanceinformationwillbereadilyaccessibleonsmallgeographicareassuchasneighborhoods,censustracts,andevenstreetblocks.Performanceinformationwillbereadilyaccessibletosupervisorsoneachsupervisor’sowncoveragearea,suchasprecincts,divisions,fieldoffices,andsoon.GISandmappingsoftwarearealreadymakingmuchmoredetailedandmoreanalyticallybasedinformationavailable.ComparisoninformationwillbereadilyavailablefrommanyothersimilarpublicagenciesintheUnitedStatesandothercountriesaswell.Gettingsystematiccitizenfeedback—fromallsegmentsofthepopulation—willbecomeacceptedasamajorwaytoobtainreasonablyreliabledataonservicequalityandoutcomes.Federalagency“PerformanceandAccountabilityReports”alreadyhavebeguntocontainsuchindicators.Publicofficialswillbeabletosurveysamplesofcitizensatalmostamoment’snotice.Mostcitizenswillhaveoneormorecommunicationdevicesenablingthistooccur.However,thiswillraiseissuesabouthowrepresentativethesurveysare.(Citizenswillbecomemoreaccustomedtoprovidinginputtopublicagencies,butstillwillbehighlyselectiveastowhichgovernmentsurveystheyrespondto.)•Performancedatainthefuturewillbeabletobeprocessedcontinuouslyandinrealtime.Managerswillbeable,foremergencyandlast-minutesituationssuchasinbudgethearings,torespondalmostimmediatelytoissuesraised.•Trackingofclientsaftertheyhaveleftserviceswillbecomemorefashionable.Currently,publicserviceagencies,particularlyhumanservicesagencies,resistfollow-upswithclientsastoodifficult,tooexpensive,andbeyondtheirresponsibility.Buthowcanprogramsknowwhetherwhattheyaredoingisworkingunlesssuchtrackingisdone?Agenciesandtheirfunderswillincreasinglyrecognizethisneedtofollowupontheprogressofpastclients.Bettertechnologyandfollow-upprocedureswillenableprogramstodothismoreeasily.•Forhumanservices,softwarepackageswillenableprogramstotrackanindividualclient’sprogressionthroughmanyservicesandagencies—andtolinkoutcomeinformationtoindividualclients.Anumberofsoftwarefirmsarealreadydevelopingworkablecasemanagementsystems.Suchsystemsrecordthetypesand amountsofinterventionsprovidedtoeachindividualclientandlinkthemtotheclient’sdemographicdata.Usingsuchproceduresasfollow-upsurveysofclientswillenableprogramstolinkserviceanddemographicinformationtooutcomes.Programmanagerswillbeconsiderablybetterabletoidentifywhatworkswellandwhatdoesnot—andforwhattypesofclients.•Thenewtechnologywillcontinuetoraiseprivacyconcerns.Suchproblemsprobablywillnothavebeenfullysolvedby2020.Forexample,personalhealthdatawillbereadilyavailabletoappropriatemedicalpersonnel,butsuchaccesswilllikelybeatleastpartlycontrolledbyeachcitizen.•Citizenswillbeabletofilecomplaintsandrequestsforservicesinconsiderablymoreconvenientways.Advanced311systemswillbecomethenorm.Informationonthenumber,type,andresolutionofcomplaintsandrequestswillbemuchbettertrackedandreportedforindividualserviceagencies.•Publicagencywebsiteswillbecomeeasiertouse,especiallyasthepublicbecomesmoreproficientintheiruse.Performancedatapostedonthesewebsiteswillbeupdatedmuchmorefrequentlyandwillbemoretime.Thewebsiteswillhavealargevarietyofreadilyavailablelinksforcitizenswhowantdetails.•Considerablymoreattentionwillbepaidtoacross-agency,across-sectorissues.Moreformal“performancepartnerships”willbeformed.Partnerswillagreeontheoutcomestotrackandthetargetsfortheseoutcomes,andtheywillidentifyeachpartner’sroleandresponsibilitiesinproducingthoseoutcomes.•Thecostofserviceswillbeanormalpartofmanagementinformationsystems,withcostbeingrelatedtooutputsandoutcomes.Costinformationwillbecomecommonlyusedtoevaluatetheefficiencyandcost-effectivenessofservices.•Publicadministratorswillbeabletoobtainperformanceinformationonsuccessfulandunsuccessfulpracticesfromanincreasingnumberofprogramevaluationsandmeta-programevaluations.Meta-evaluations,whichsystematicallyexaminemultipleevaluationsonthesametopic,havebeguntobeused,beginninginthehealthandcriminaljusticefields.•Thecostofserviceswillbeanormalpartofmanagementinformationsystems,withcostbeingrelatedtooutputsandoutcomes.Costinformationwillbecomecommonlyusedtoevaluatetheefficiencyandcost-effectivenessofservices.•Managersinpublicserviceagencieswillbegintestingnew,orsignificantlyrevised,practicesandpoliciesusingrandomizedassignmentofcustomerswhoseoutcomeswouldthenbetrackedandcompared.Forexample,socialserviceagencies willbeabletocomparealternativewaystodeliverservices,suchaswhetherindividualorgroupinterventionsworkbestorwhichservicedeliverytechnologyismosteffective.Thiswillprovidemanagerswithstrongerevidenceforprogramchoices.•Comparisonsofoutcomesacrossjurisdictionswillcommonlybemadeandincludeexaminationsofservice-relevantcharacteristicstoprovidemoreinformative(andfairer)comparisons.Interagencycomparisonshavebeguntosprout.Thisinterestwillexpandconsiderably,especiallyasmoreperformancerelateddatabecomeavailable.Fewserviceswillbeabletoescapesuchcomparisons.Inthisauthor’sexperience,many,ifnotmost,governmentmanagersandelectedofficialsareinterestedincomparisonswithothersimilartypesoforganizations.However,theyarenotenthusiasticabouthavingsuchcomparisonsreportedexternally—unlesstheyfeeltheywoulddowell.Morethan10yearsago,theInternationalCity/CountyManagementAssociationintroduceditscomparativeperformancemeasurementprocess,coveringanumberofbasiclocalgovernmentmunicipalservices.TheNorthCarolinaBenchmarkingProjectandtheFloridaBenchmarkingConsortiumareamongothereffortstocomparelocalgovernmentperformance.PossiblythegranddaddyofallU.S.comparisonsistheFederalBureauofInvestigation’slocalcrimereportcomparisons.Alongwiththismovement,therewillbemajorpressureforagenciestoreportresultsoncommonsetsofcoreindicatorsforeachindividualservice.Thedevelopmentofcoreperformanceindicatorswillmushroom.Funders,bothgovernmentalandnongovernmentalorganizationssuchasfoundations,areincreasinglypressingnonprofitserviceorganizationsforoutcomeinformationthattheycanusetocomparethepastperformanceofapplicantsforfunding.Aprimaryissueisobtainingagreementonwhichindicatorsanddatacollectionprocedurestouse.(Dropoutratesandresponsetimesforemergencycallsareclassicexamplesofdefinitionalproblems.)Perfectcomparabilityisnotpossible—exceptwhenagovernment,particularlythefederalgovernment,collectsacommonsetofdatafromjurisdictions,asitcurrentlydoesthroughitsmanynationalsurveys.•Morefocuswillbegiventodevelopinganalyticaltoolstohelppublicofficialsmakedecisionsaboutthefuture.Inrecentdecades,mostanalysishasfocusedonmeasuringtheoutcomesofpastperformance.Performancemeasurementandprogramevaluationare“lookingback”procedures.However,decisionsareabout thefuture.Methodsforlookingintothefuture(oftencalledpolicyorprogramanalysis)arecurrentlysparse.Sincethe1960s,theU.S.DepartmentofDefensehasusedits“systemsanalysis”officetoemployanalyticstoestimatetheeffectivenessofitsfutureweaponsystems.However,innondefensedepartments,systematicexaminationofthefuturehasbeenmuchlesspracticed.Indeed,itisenormouslydifficulttopredictthefuture.Decisionsrequireassumptionsaboutthefutureenvironment,futureoutcomes,andfuturecosts.Dataonpastperformancehavebeenthemajorsourceofinformationusedbygovernmentagenciestoestimatefutureoutcomesandcosts.Forshort-termdecisions,suchasnextyear’sbudget,recentperformanceinformationishighlyuseful.However,fordecisionswithimportantout-yearimplications,historicaldatabecomeincreasinglylessreliable.Avarietyofstatisticaltechniquesareusedtohelpmakeprojections,suchasregressionanalysis,trendanalysis,andsimulations.Inthefuture,withincreasinglypowerfulcomputertechnology,wecanexpectmoresophisticatedanalyticaltechniquesdevelopedtohelppublicofficialsseeintothefuture—thoughstillwithmixedresults.UsingPerformanceInformation:MovingtoPerformanceManagementPerformanceinformationcanbeusedforanumberofmanagerialpurposes,suchasday-to-dayresourceallocation,motivatingemployees,motivatingcontractors,developingandjustifyingcapitalandoperatingbudgets,communicatingtothepublic,and,ultimately,improvingtheeffectivenessofservices.Thefollowingareprognosticationsaboutobstaclesandprogress.•Publicadministratorswillfacemajorproblemsandpressuresinhandling,sortingthrough,using,andchannelingtheenormousamountofdataavailablethroughmanydifferentmedia.Thiswillbeamajorchallenge.Manybooksandarticleswillbewrittenthatwillattempttoaddressthisgrowinginformationoverload.•Theburgeoningavailabilityofperformanceinformationtothemediaandpublicindicatesthatpublicadministratorswillneedtosteelthemselvesevenmoreforregularmediasecond-guessingandcitizenandcitizen-groupcriticism.•Theexponentialincreaseinperformanceinformationwillhelppublicadministratorsmakeimprovedchoices,butalsowillleadtomuchmisinterpretationandmisuseofthatinformation—bothintentionalandunintentional.Wemayseeagrowthin“truthsquads”tosortoutpooruseandmisinterpretation,creatinganewprofessionoftruth-tellers. •Themedia’sinterestinreportingbad,ratherthangood,performancenewswillinevitablycontinue.Howtomanagebadnewswilloccupylotsoftheattentionofpublicadministrators.•Therewillbeafullemergenceatalllevelsofgovernmentof“HowAreWeDoing?”processes,themovementcurrentlylabeledthe“Stat”approach.Thebasiccharacteristicofthisapproachisthatapublicofficialmeetsregularlywithhisorherstafftodiscussthelatestperformancedatatoidentifywhatisworking,whatisnotworking,andwhatcanbedonetoimproveservices.Thissimpleconcepthasconsiderablepotentialforhelpingmanagersbuildintotheirorganizationsafocusongettingresultsandcontinualserviceimprovement.Anumberoflocalgovernmentshavealreadyintroducedthisprocess.MostwellknownaretheNewYorkCityCompStatandBaltimoreCitiStatprocesses.Stategovernmentshavebeguntoembraceit(mostnotably,thusfar,WashingtonandMaryland).Thisisanaturalprogressionintheuseofperformanceinformationassuchinformationbecomesmorereadilyavailableandinamoretimelyway.“HowAreWeDoing?”approachesarelikelytobeintroducedinmostpublicserviceagencies,andnotjustatthetoplevels(suchasbymayorsandgovernors).However,theapproachseemsequallyvaluableatlowerlevels,asdonebyanumberofNewYorkCitydepartments.Theprocesswilllikelybecomeasubjectforschoolsofpublicadministration.ThecurrentStatmovementemphasizeselaboratedatareportinganddisplays.Astepped-downversionwithoutthesophisticatedmachineryislikelytoappear,whichwillbepracticalformostpublicagencies,largeorsmall.•“WhatWorks/EffectivePractices”information,usingperformancedatatohelpidentifywhatworks,willbeusedbypublicadministrators.Thefederalfocus,thusfar,hasbeenonobtainingevidencefromin-depthprogramevaluations.Theseevaluationsareveryimportant.However,becauseoftheircostsandtimerequirements,theyprovidehighlylimitedcoverageofthemanypublicservicesforwhich“whatworks”informationisneeded.Thedatafromregularperformancemeasurementefforts,thus,willlikelybethemajorsourceof“whatworks”information,eventhoughthatevidenceisweakerthanthatfromin-depthprogramevaluations.•Federalgovernmentelectedofficials,andsomestateandlocalgovernments,willcontinuetopushforperformance-basedemployeepaysystems—andwillcontinuetofaceemployeeresistanceanddifficultiesinmakingastrongcasethatthesesystemsarecost-effective.Moreexperimentswillbemadewithrewardsbased primarilyonoutcomeinformation.Thefederalgovernmenthaswrestledwithpay-for-performanceformanyyears,ashaveschoolsystems.Amajorproblemhasbeenemployeesuspicionofanypaysysteminwhichjudgmentsbysupervisorshaveasubstantialrole(overconcernsaboutfavoritismandpoorjudgment).Theincreasingavailabilityofperformancedatacanenabletheseplanstobemoreobjective.•Moreattentionwillbedirectedbygovernmentsatalllevelstononmonetaryincentives,suchasmanagementattentionandrecognitionawards.Moreusewillbemadeoflow-costrecognitionawardsbasedontheachievementofexcellentperformanceresults,especiallyforteams,offices,facilities,andagencies(ratherthanindividualemployeeawards).•Theuseofperformancecontractswillbecomemorecommon.Asoutcomedataareimprovedandmorewidelyaccepted,contractsthatincludeoutcometargetsandbasepaymentsontargetachievementwillbecomemorecommon.Suchcontractshavealreadybeentriedinawidevarietyofgovernmentservices,rangingfromemploymentprograms,toadoptionservices,toroadconstructionandmaintenance.•Federalandstategovernmentswillincreasinglyuseoutcomebasedmonetaryincentivesaimedatlowerlevelsofgovernment.Forexample,thefederalgovernmenthasinthepastprovidedmonetaryincentivestostatesbasedonstateperformanceonanumberofindicators,suchasthecollectionofchildsupportpayments.•Considerablymoreuniversityeducationwillbeprovidedonperformancemanagement.Materialonperformancemeasurementanditsusewillbecomeincreasinglyincludedincurriculaforschoolsofpublicadministrationandpublicpolicy.FinalCommentsPerformancemanagement—orwhateveritiscalledin2020—willbegreatlyaffectedbytechnology,anditwillbeusedincreasinglybypublicadministratorswithconsiderabletraininginbothperformancemeasurementandperformancemanagement.Publicadministratorswillhaveattheirfingertipsamammothamountofavailabledataandrelatedinformation.Theirchallengewillbetoworkoutwaystoselect,streamline,channel,summarize,analyze,synthesize,andhighlightallofthatinformationinordertomakebetterdecisions. 译文展望水晶球:未来十年里的绩效管理资料来源:PublicAdministrationReview;Dec2010Supplement,Vol.70,ps208-s211作者:Hatry,HarryP本文重点讨论公共管理的绩效管理部分，解决了绩效评估（着重成果和产出的评估）和在管理上的绩效信息的使用（即绩效管理）。截至2010年，这种“新型”绩效评估已经在世界上受到广泛热捧，特别是在英国。1993年政府绩效和责任法案已成为该绩效评估受到热捧的主要催化剂，它也引导这头巨象——联邦政府——到这一进程中去。一个主要的正式的绩效评估了许多年前在当地政府的努力。一些城市,如纽约和卡罗莱纳州北部，夏洛特，并具有很长的持续的绩效评价，可以追溯到上世纪70年代初。早在20世纪90年代，随着德州和俄勒冈州主导这些国家的努力下，州政府测量工作便开始履行。目前估计有至少35至40个州有存在某种形式的立法绩效评价的要求。不清楚的是，在一定程度上，政府已经定期地利用绩效信息，用以帮助机构策划、预算、和操作管理决策的制定。绩效信息的使用似乎特别虚弱，尤其是在联邦政府的水平上。下面是一个人对未来十年的预测。预测先解决绩效测量，然后使用性能的信息，从而跨出了非常重要的一步，使得到绩效测量发展到了绩效管理。绩效测量经理和他们的全体员工会有大量的数据掌握在手上。像计算和通信这些领域，技术的发展将继续惊人。例如，绩效信息将易于在小地理领域如社区人口普查域，甚至街区实行。绩效信息将易于主管在每个自己的覆盖范围内应用，如社区、普查域、甚至街区等等。地理信息系统(GIS)和绘图软件方面已经开始分析更详细的基础资料。像许多来自美国和其他国家，比较容易获得的信息将会被其他类似的公共机构所得到。有系统的 公民回馈的信息将于明年初被接受为是数据获得合理可靠的服务质量和结果的主要途径。联邦机构“绩效与责任报告”已经开始包含这类指标。公共官员将在片刻之内可以调查市民的样品。大多数市民将有一个或多个通讯工具允许其发生。然而，这将提高调查有代表性问题。(市民将变得更习惯对公共机构提供信息，但仍然会高度选择的政府调查，他们的反应。)在未来的性能上，经理们可以连续、实时的处理数据。因为紧急状态下，最后的情况，比如在预算听证会，以回应不断增加的问题。在顾客已经离开后跟踪服务也会变得更时尚。目前，公共服务机构，尤其是人类服务机构，抵抗与客户部，太难了，太贵了，甚至超越他们的责任。但是怎样才能知道他们在做什么工作，除非跟踪在做什么？机构和他们的赞助者将越来越多地认识到这个必须密切着客户等方面的研究进展。更好的技术和跟踪程序的投入将使程序更容易被执行。为人类服务，软件将使程序每个顾客一笔进展通过许多的服务和代理以及连接的结果信息个人用户提供服务。很多软件公司已发展可行的个案管理系统。这类系统记录的类型和数量的干预提供给每一个个人客户和链接他们客户的人口统计数据。用这样的程序，以客户的后续调查将会使程序连接的服务和人口信息的结果。项目经理能够更好的相应的方法非常有效，且鉴定为不再是什么什么类型的客户。这种新工艺将会继续提高个人隐私。这些问题可能将不会被完全解决直到2020年。例如，个人健康数据将随叫随到，但这样的访问将可能至少部分公民控制。公民可以申请投诉，请求觉得更加方便的服务。先进的311位系统将成为常事。数量资料，类型、和解决投诉，要求将会更好的为个人服务机构跟踪和报道。公共机关的网站也会变得更容易使用，特别是公共机关变得更熟练使用它们。性能数据将更新更勤更及时地公布在这些网站上。网站会有大量的各种各样的现成的链接来公民提供他们所需要的细节。专业的行政机构将投入相当多的注意力，例如机构重杂的问题。更正式的“表演合伙"将形成。合作者将同意这个结果来跟踪这些成果目标，他们将确定每个合伙人的角色及责任来生产这些结果。将服务成本里的一个正常部分成本来管理信息系统的输出和相关的结果。成本的信息将成为常用来为评估效率和具成本效益服务。公共行政管理者可能会从实践的成功和失败的越来越多的项目评估和制定评估中获得绩效信息。Meta-评估，系统地检查多个评价相同主题，已开始被使用,开始实施在健康和刑事司法领域。 经理在公共服务机构将开始试验新的，以及显著的修订、措施和政策的运用随机分配的客户就会被跟踪结果进行分析与比较。例如，社会服务机构能对比一下其它方法来递送服务，例如个人或团体是否干预或工作，最好的服务传递技术是最有效的方式。这将提供有力的证据,可以负责经理项目的选择。各法域的结果的比较，经常包括检查有重大服务性的特点，内部比较中提供更多(和公平)的信息便开始发芽了。这种兴趣将逐渐扩大，尤其是当表现更多相关数据得以利用，一些服务将难逃这样的比喻。从这个作者的经验可以看出，许多如果不是大多数、政府管理人员和选举出来的官员比较感兴趣与其他相似类型的组织。然而，他们不是热心有这样的比喻报道出来外表上的他们觉得他们会做得很好。超过10年前，国际城市、县管理协会详细介绍了测量过程性能对比，包括一些基本地方政府市政服务。北卡罗莱纳州的基准项目和佛罗里达基准财团依据其它成果来比较地方政府绩效。美国的始祖可能比较是联邦调查局的报告当地犯罪的比较。随着这一运动，强大的压力将为机构报告结果在共同的套核心指标为每个服务。核心业绩指标的发展将迅速增长。资助者，包括政府和非政府组织，如基金会正越来越紧迫的非赢利服务机构信息，他们可以利用结果比较过去的表现人申请资助。在获得协议的首要问题是指标和数据采集程序的使用。(辍学率和响应时间的例子都很经典的紧急呼叫电话方面的问题。)完美的相似性不可能除了一个政府，特别是联邦政府，收集数据的一个普通集合司法机构，因为它暂时还通过其它的许多国家进行的调查。更重要的是要加给发展中分析工具，以帮助官员来决定未来。近几十年来，大多数分析测量的结果集中在过去的表现。绩效评估与项目评估是“回头”程序。然而，对未来的展望(常称为政策或程序分析)正在稀疏。自从20世纪60年代，美国国防部利用了其“系统分析”办公室雇用分析，是预测未来的有效性武器系统。然而，在非国防军事部门、未来系统的检查将不会如此练习。的确，预测未来是非常艰难。决定需要假设未来的大环境，未来的结果，和未来的成本。过去的数据表现已经使用信息的主要来源的政府机构估计未来的结果和成本。短期的决定，例如下一年度的预算，最近的绩效信息是非常有用的。然而，对于决策具有重要的意义，历史数据变成越来越不可靠。多种多样的统计技术被用来帮助预测，如回归分析，趋势分析和模拟。未来中日益强大的计算机技术，我们可以期望更多复杂的分析技术被用来帮助官员预测未来仍是不同的结果。绩效信息可以用于许多管理用途，比如日常资源配置、激励员工、激励承包商、发展和辩护资金和运营预算，向公众沟通，并最终提高工作效率的服务。以下是关于预测的障碍和进步。 公共行政管理者可以通过许多不同的媒体将面临的主要问题和压力的处理、整理、使用、通过大量的数据。这将是一个很大的挑战。很多的书籍和文章也将在律法上记着，将试图解决这个日益爆炸增长的信息的。新兴的可用性的绩效信息媒体和公众表明，公共行政管理者需要钢自己就因为正规媒体猜测的和公民的舆论批评。在性能上的巨大提高，信息将帮助公共行政管理者使改进的选择，而且会导致信息误解或误用的多，和有意无意的。我们可以看到一个生长在“真支队伍”来整理可怜的使用和误解，创造了一种全新真实的出纳员的职业媒体报道的兴趣不好，而不是漂亮的、性能消息会不可避免地继续下去。如何管理坏消息会占据很多公众的注意管理员。将会有一个完整的各级政府的出现，我们做的“你好?”的过程，该动作目前被贴上了“属性”的方法。这种方法的基本特征是一个官员，定期与他或她满足员工讨论最新的性能数据来确定什么是工作，什么是不奏效，可以做些什么来提高服务。这个简单的概念具有相当大的潜在的帮助企业的管理人员必须在组织的一个焦点取得好结果，持续服务的提高。许多地方政府已经介绍了这个过程。最著名的是纽约和巴尔的摩相关知识的过程。政府已经开始接受它(最值得注意的是，到目前为止，华盛顿、马里兰)。这是一个自然的进程绩效信息的使用当这些信息变得更容易获得的和更及时的方式。“我们这样在干什么？”思路很可能将会涉及大多数公共服务机构，而不只是在顶部水平(如市长、管理层)。然而，这种实现方法在低等级似乎具有同等的价值，如所作的许多纽约部门。该工艺将有可能再公共行政的学校成为一个主题。当前的统计数据报告强调精致运动和展览。一个落后的版本可能看起来没有复杂的机械，将实用于大多数公共机构、大型或小。“什么工作的/有效的做法”信息，使用性能数据用来识别所做的工作，将被公共行政管理者所运用。联邦焦点，迄今为止，已经在深入的项目评估中取证。这些评价是非常重要的。然而，由于他们的成本和时间要求，提供极为有限的报道，很多公共服务所做的工作信息是必要的。数据从常规绩效评价的努力，因此，将可能是最主要的“什么”作品信息，尽管是较弱的深入的项目评估证据。联邦政府选举出的官员，有些州和当地政府，将继续推动员工支付绩效工资系统并将继续面对阻力和困难员工做强者这些系统非常划算。将更多的实验结果与奖赏注入到主要的信息中。联邦政府为学校教育体制与按效付费摔跤多年。一个主要的问题已经被员工在任何支付系统中所怀疑，由主管判断有重要的角色(担心偏袒和判断力下降)。日益盛行的性能数据可以使这些计划更加客观。 人们应更重视导演各级政府的非货币的刺激因素，比如加强管理和认可的奖项。更多的使用将由低成本的识别奖项成果的基础上性能优异的结果，尤其是对球队、办公室、设施和机构(而不是个人员工奖励)。合同将变得越来越普遍地被使用。作为结果，改进更被广泛接受的数据，包括支付结果目标和基地目标的成就变得越来越普遍。这些合约已经在各种各样的政府服务中试过，从就业计画，收养服务，道路建设和维护等等。针对结果较低水平的政府，联邦及州政府将越来越多地发挥基础货币报酬激励。例如，联邦政府在过去的金钱刺激提供基于状态表现状态在一系列的指标——例如收集支持孩子的付款。相当多的大学教育会提供绩效管理。绩效评估材料及其应用将变得越来越庞大，包括在学校课程的公共管理和公共政策上。最后小结绩效管理-无论是在2020年-都将极大地受技术的影响，它将被公共行政管理者越来越多地使用到大规模的培训绩效评估与绩效管理中。公共行政管理者将会在他们的指尖实现出一个庞大的数量和可用的数据和相关信息。他们的挑战将解决方式的选择、流线、渠道、总结、分析、组合，并且突出，所有的信息，以便作出更好的决定。