业务流程管理：企业管理提升的金钥匙 8页

业务流程管理：企业管理提升的金钥匙流程是企业管理的核心，流程的显性与优化是信息化变革的基础。以流程为抓手，融合信息化手段，促进管理改进和能力提升，是中航工业各企业过去十多年发展的成功经验。中航工业陕飞基于企业自身发展的需要启动了流程管理项目，旨在通过流程管理的推行，规范企业的运营流程,消除业务的交叉重叠，通过流程体系建设指导组织职责定义、制度体系建设等，形成基于流程的运作模式，将流程管理的理念植入到企业文化之屮,实现流程的长效管理和持续优化，支撑企业发展，实现战略目标。业务流程管理是一项长期性的管理工作，需要流程管理部门、业务部门和信息化部门的有效互动，并行推进业务流程的梳理、运行与优化（图1）。陕飞与金航数码合作，通过梳理、运行与优化的并行开展，加速互动迭代，以成效增强信心，以信心加速优化。木文按照流程梳理、流程运行和流程优化三大步骤，介绍陕飞流程管理项目的建设内容和实施方法，以及在推进过程中的经验总结。一、流程梳理在流程梳理阶段，陕飞建立起自身业务执行的整体流程框架，反映了不同业务的执行过程及相互关系，并且细化到岗位，融合企业管理中的各种管理要素，使得流程、组织、职责、制度等模型体系建立后，能够基本代表企业的虚拟化运作过程。陕飞的流程梳理归纳起來可以分为理框架、建流程、做分析和促改进四大步骤。 1・理框架企业是一个复杂的业务系统，必须从不同的业务领域、不同的抽象层次和不同的视角对其进行解构，即进行流程框架的设计，只有这样才能降低业务自身的复杂度。流程框架一般基于价值链理论采用分类分层法，对企业的流程进行细化分级，即把流程从高阶到低阶、从宏观到微观、从顶层业务域到具体指导操作的详细流程进行分解，通过对框架不同层次业务内容的描述全面展现企业业务流转的层次性、完整性（图2）。流程框架是对企业未來流程的规划，它本质上就是一棵流程目录树，但是这棵日录树不是对流程名称的简单罗列，各模块之间通过输入输出构建起业务上的关联关系，它们基于业务的运作方式有机的融合在一起。通过流程框架搭建起企业战略与企业运营之间的桥梁，实现战略的有效落地。2.建流程业务流程是多种业务资源的聚合体，其中包括需要在业务执行中应遵循的制度、业务活动中使用的信息系统、业务执行者的职位或角色，以及在业务流转中已经规范化或没有规范化的表单、报告、报表和文件等，是所有管理手段的综合体现。本项日遵循业界先进的房式结构理论，通过各种管理要素的解耦，使得流程描述更加结构化和标准化。因此，企业中各种基础数据的梳理和标准化是流程建模的前提。通过基础数据体系的建立，本身己经对企业的管理基础进行了一次标准化和优化。借助流程管理平台的信息化手段，将基础数据进行标准化和模型化， 通过业务流程进行组装，实现基于流程的各管理要素的融合。3•做分析通过流程框架设计和业务流程建模，将企业的业务进行了标准化和模型化，真实反映企业的运作过程，为企业管理者推进管理变革提供了决策依据，为流程的有效管理奠定了坚实基础。基于流程体系模型的分析包括两种，流程要素分析和流程静态仿真。（1）流程要素分析：基于流程管理平台可以进行各管理要索的分析,包括单个要素的分析以及多要素组合的分析。対单个要素，可以进行部门和岗位的职责分析，以及信息化的需求分析等。对于多要素组合，可以进行岗位和表单记录的C-U矩阵分析，以及岗位和功能的RACT矩阵分析等。（2）流程静态仿真：流程管理平台还提供了流程的静态仿真功能，通过在流程中设置活动的执行时间、通过时间和发生频率等属性，可以模拟真实的业务运作过程，发现流程运行的瓶颈，进而有针对性地进行改进。4•促改进流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。其中构造卓越的端到端流程是流程管理的中心，因此以客户的需求和管理的要求为起点，基于流程框架、跨越组织和职能的边界将流程进行组装和串联，实现端到端全过程管理，是流程管理效能得到发挥的关键。流程框架支持端到端流程的构建，反过来端到端流程可以指导和改进流程框架的设计。经过端到端流程构建，一方面可以帮助企业管理者建立系统思维，避 免盲目的进行局部优化导致全局次优，而应该提纲挈领、统筹全局；另一方面可以发现流程中的断点（图3）,进而通过流程接口的形式，从流程接口的内容、数量、质量、时间和地点等五个方面进行定义，查漏补缺，实现全流程的贯通。总之，通过流程梳理已经能够使企业感觉到流程管理实施的好处，即执行路线清晰、部门/岗位职责清晰、管理耍求全面、现存管理问题得到系统暴露，企业精细化管理得以推进。二、流程运行在流程运行阶段，陕飞一方面建立了适合自己的流程管理机制，实现流程管理的常态化；另一方面，陕飞目前正处于全面的信息化建设时期，流程梳理的成果很好地支撑了信息化建设，通过信息化促进流程管理深化与优化；最后，陕飞基于流程体系推进各种管理体系的融合，包括制度体系、风险内控体系等，使流程承载各种管理体系的落地。1•建立流程管理长效机制许多流程管理项目失败的关键就是流程管理长效机制没有真正建立起来，或者没有很好的运转起来。一般流程管理机制需要从以下七个方面切入。(1)计划：流程管理必须作为企业的一项基本工作，自上而下以计划的形式进行下发，明确计划的内容、节点和考核方式等。(2)部门：必须明确流程的主管部门，负责流程体系的构建与维护;必须明确各业务部门的职责，使之真正承担起流程的执行和优化工作。 (1)岗位：必须明确流程执行环节中每个岗位的管理要求、权利责任和输入输出等。(2)制度：必须以制度的形式规定流程的描述规范、流程的职责划分、流程的考核机制等。(5)流程：必须建立一套流程治理的流程，使流程治理流程与流程管理制度互为补充，构筑流程管理的基础。(6)绩效：必须建立基于流程的绩效考核机制，流程绩效是流程管理与现实业务的粘合剂，企业只有基于流程进行考核，才能真正的实现流程管理。(7)IT：这里的IT包括两个层面，一方面是通过流程管理的信息化实现流程体系的有效管理，另一方面是通过流程执行的自动化实现业务流程的落地执行。2.实现流程自动化执行流程运行的最有效手段就是实现流程的口动化执行，通过信息化手段保证流程的有效执行和信息的自动采集。现阶段企业还处于信息化的“大干快上”阶段，一般都是以功能的实现作为信息系统成功的标准。信息系统屮虽然也冇工作流模块，但只限于若干孤立的流程自动化，更多关注数据的存储、处理与应用。当企业经历了以功能实现为目标的信息化建设阶段Z后，就需要考虑业务流程驱动的信息系统柔性组装和价值挖掘，真止跨入IT的第三次浪潮之中。此时，端到端的流程体系便显现英无可替代的核心价值。以端到端流程为蓝图，贯通整个业务过程，借助流程引擎，跨越组织边界和系统边界，实现全过程的自动化和实时监控，发现流程的瓶颈并进行优化，提 升客户满意度。2.基于流程的多管理体系融合企业在运行过程中需耍遵守外部及内部的各种管理体系的耍求，包括ISO标准体系、风险内控体系和QSIIE体系等，每个体系都有一套独立的流程，导致企业中存在很多流程，业务人员每天疲于应付各种“流程管理”。其实企业只存在一套流程，只是由于割裂的管理体系导致流程孤岛或信息孤岛出现。通过流程管理平台可以实现基于流程的企业多管理体系的融合（图4）,使流程管理平台成为各种管理体系的载体。通过与流程的融合，实现各种管理体系的落地和自身的优化。此外，各种管理体系通过与岗位级的流程进行融合，可以自动牛成岗位级的管理体系工作手册，实现精细化管理。总Z,通过流程运行使企业从认识流程、建立流程过渡到执行流程、自动化流程以及基于流程的管理融合和管理提升，进而形成流程管理的文化，最终达到持续提高组织业务绩效的FI的。三、流程优化在流程优化阶段，陕飞试点进行了基于流程的KPT指标体系设计，并作为绩效指标在其战略管理系统中应用。另外，陕飞梳理了飞机研制的端到端流程，帮助企业管理者建立了全过程视图，基于端到端的流程优化将 作为一项重点工作在未来开展。1.流程绩效体系要实现流程的持续优化和改进，必须建立全面的流程绩效体系。基于流程的绩效体系打破以往垂直的、基于职能的条块状考核方式，形成以端到端流程为出发点，关注结果和价值的考核方式。通过基于流程的考核方式，使流程效率大大提高，形成一个绩效支持流程效率，流程构成企业核心竞争能力，以核心竞争力促进企业核心竞争优势的形成，并支持战略最终实现的逻辑关系。基于流程的绩效体系的核心就是流程KPI的设置，一般从质量、数量、时间、成本和客户满意度等五个方面进行选取。质量通常采用比率、准确性、合格率和周转次数等指标；数量通常采用个数、次数、时数、人数和额度等指标；时间通常采用完成时间、最早完成时间和最迟结束时间等指标；成本通常采用费用额、预算控制等指标；客户满意度主要是针对外部客户，对于外部客户指标设定冇难度时，也可以采用内部客户满意度作为某个流程或流程某个环节的评价指标。2•端到端流程优化一般流程优化都是从ESIA四个方面进行优化，即E(Eliminate)表示清除，S(Simplify)表示简化，I(Integrate)表示整合，A(Automate)表示自动化。这种方法对于业务简单、跨越部门较少的流程比较适用。但如果一个流程穿越多个部门、业务逻辑复杂，并且执行时间很长，基于ESTA的流程优化方法往往会“按下葫芦浮起瓢”，归根结底是缺乏系统思维， 述只是从点上解决问题。端到端流程的优化方法基于系统思维，以流程KPI为抓手，借助流程引擎，跨越组织边界和系统边界，实现全过程的自动化和实时监控，发现流程的瓶颈并进行优化，进而提升客户满意度(图5)。基于流程KPT和流程引擎的端到端流程优化以系统思维为指引，以过程数据为依据，以业务全过程为视角分析企业管理中存在的问题，并提出系统性的解决方案，帮助企业走向卓越。四、结语流程作为企业一切管理、技术活动的载体，只有基于流程对管理方法整合、对关联的应用系统整合才能带来更为全面系统的能力提高。作为屮航工业的信息化专业支撑因队，金航数码以业务流程为导向协同各种管理要素，整合各种信息化资源，帮助企业实现流程的不断优化，提高企业的经营绩效、执行力和管理的规范性，促使企业由职能管控为中心向流程管控为中心转变，实现端到端的全价值链的业务流程信息化，提升企业信息化水平和信息化投资回报率，使业务流程成为企业核心竞争力之一，支持企业战略日标的实现。