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阿克苏诺贝尔太古漆油_广州_公司销售人员激励机制三、阿克苏诺贝尔太古漆油（广州）公司销售人员激励机制现状与分析(-)公司概况阿克苏诺贝尔太古漆油（广州）公司是一家化工企业，主要从事建筑涂料的生产与销售，“多乐士”、“来威”、“美时丽”、“卡普林诺”等产品共同构成阿克苏诺贝尔品牌涂料。公司分别在上海、广州和廊坊设立三个生产工厂，核心业务为装饰用涂料，并在上海、北京、广州和西安建立四个销售办事处，负责全国四大区的销售管理工作。其母公司阿克苏诺贝尔集团是全球领先的工业企业，也是排名前列的油漆和涂料公司。20世纪70年代末，当中国对国际企业重新打开大门时，阿克苏诺贝尔便积极地投身于中国市场。随着中国不断深化经济改革幵放，公司逐渐加大对中国市场的投入，于1994和1996年分别在广州和上海设厂，中国市场已成为集团重要的战略增长地区，在近五年的生意发展中，每年销售额的增长幅度保持在左右，2011年，阿克苏诺贝尔广州公司的年销售额为38亿元人民币。阿克苏诺贝尔太古漆油（广州）公司的价值观是“关注客户的未来；支持企业家思维方式；鼓励同事发挥潜能；充满好奇心，勇于挑战未来；一举一动符合高标准道德标准和责任心”。愿景是：今円提供明Fi答案。历史告诉我们，未来的成就和观点往往是建立在咋天的基础上的，并且以递增的形式展示出来。未来属于那些敢于挑战成规、善于思考、勇于实践的探索者，他们能与时俱进，从客户的需要出发，先人一步发现问题并解决问题，因此，他们将取得别人难以想象的丰硕成果。阿克苏诺贝尔广州公司员工正是凭着这些优良工作作风，在市场中 能够看到别人察觉不到的机会，从而占据主导地位，引领公司客户群体共同发展，为他们带来长期利益和竞争力，使公司与客户共同进步。阿克苏诺贝尔广州公司以“健康，环保，安全”为已任，一直致力于环保涂料的开发，从配方到原材料，从生产工艺到废弃物处理，每个步骤都设定了严格的控制标准，并在利润、环境、员工发展和社会贡献之间进行平衡，获取可持续发展。2011年5月，公司率先推出“无添加系列产品”，采用创新“无添加净化科技”，在原材料、产品配方设计和生产过程中未人为添加甲醛、苯及其它挥发性有机化合物（VOC)，通过三大环节实现全方位把关，层层净化，真正实现涂刷后室内空气的安全，带来纯净安心的居家环境。产品同时符合中国环境标志产品I型和II型认证（CCELI和CCELII型），是在涂料行业首个获得CCELII型认证的产品<.公司产品的研发与吋代科技相随，随着“城市热岛效应”的愈加普遍，减缓和应对气候丨4题成为全球关注的热点。如何持节能、环保的可持续发展之路，成为国内外众多行业的共同话题。特别对于我国经济资源短缺的现象，j「发低碳环保的绿色产品成为很多企业的责任和增长点，并获得越来越多消费者的青睐。阿克苏诺贝尔广州公司研发的专业生态隔热弹性外墙漆，与普通外墙漆相比，拥有最高可达3倍的太阳光反射率。在炎热的季节，可有效降低建筑外墙表面及室内温度，实现最高达10%的建筑节能，帮助住户轻松创造更加节能环保的绿色建筑。(二）公司组织架构及销售人员构成公司一直沿用直线职能型管理组织架构，以直线指挥系统为主体，同时利用职能部门的参谋作用，在各级直线主管之下设置相应的职能部门。销售总监对全 国销售市场负责，将全国划分为东、南、西、北四大区，并设大区经理，省级销售经理，城市销售经理、销售主管，销售代表，DSR(协销）人员，具体组织架构见图3-1。 总体上看，阿克苏诺贝尔广州公司的员工年龄较轻，90%以上的员工年龄在40岁以下，处于年富力壮、精力充沛的鼎盛期，负担较小，教育水平高，90%以 上的管理人员受过高等教育。他们工作务实，不喜欢老一套的政治说教和大理论，同时对回报也有现实的物质要求。这些销售人员具备自己的思维和想法，比较关注个人发展及成就，希望获得更多社会地位的认可和自身内心的感受。当他们的需求未能及时满足，而公司又没有好的激励措施时，容易造成人员的流失。(三）销售人员需求及满意度调查分析1、销售人员需求分析通过上面的数据我们可以了解到阿克苏诺贝尔广州公司销售部门的员工具有教育程度较高，个性张扬，需求差异化明显的特点。公司要对销售人员有效管理和激励，首先要了解销售人员的需求特点，掌握影响销售人员满意度的各类因素，集中大多数组织成员的共同点，▲能有效利用公司所拥有的各项资源，对销售人员起到有效激励，增强员工的忠诚度。赫茨伯格的“双因素激励理论”告诉我们，完善工资福利、工作条件、人际关系等保健因素，可以有效避免员工产生不满状态，而工作成就、成长机会等激励因素的改善可以更好地激发员工的工作热情与努力程度，提升公司业绩与效.>/■Jccfi.0为更好地获取销售员工的心理活动和职业态度，我们通过资料查阅、问卷调查及销售人员现场访谈等形式，来了解销售员工对工作的满意度及相关感兴趣的激励点。销售人员的需求涵盖了生理、生活、学习发展等多方面内容，包括工作兴趣、职业发展、工资福利、家庭环境、子女关系等。我们可以通过亲和图或树状图，对销售业务员的这些需求因素进行分类整理，按照需求因素项目之间的相互关系，分为工作本身、自我发展与实现、收入报酬和组织环境四个维度：工作本身：例如工作爱好、工作责任、工作强度等与工作内容、工作岗位相 挂钩的需求。自我发展与实现：与员工的自身成长及个体在组织中实现过程有关的因素，如工作成就、学习培训、晋升机会、职业发展等。收入报酬：工作回报方面的内容，如基本工资、福利、奖金等都属于这类因素。组织环境支持：包含工作环境氛围、组织支持相关的内容需求，例如工作保障条件、团队合作与人际关系、领导管理素质、企业文化与价值观等。激励的出发点，就是将公司的战略目标和员工需求结合起来，对销售人员上述需求进行分类，赋予不同的权重，抓住重点需求予以激励。2、销售人员满意度调查及分析员工满意度属于个人认知，即员工通过工作、环境、人际关系等实践所获得对公司和工作的一种感知，在这种感知下，进而使员工产生不同的态度和处事行为。态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述既可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。研究人员认为，态度主要由三部分组成：认知、情感、行为。20世纪50年代末，列昂?费斯廷格（LeonFestinger)认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不协调和不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。行为的基本构成要素是环境刺激、人的内部心理过程和行为反应，人的行为包含且并不排斥人的内部心理过程，人的内部心理过程最终决定人的行为。人的行为是有目的的，是发生在某一特定的行为环境中的行为，环境刺激是行为反应的最初原因，而行为反应是环境刺激最后引起的结果。同样的物体，对于不同的人会产生不同的结果和影响力， 导致他们采取各异的处理态度。销售人员对环境和工作产生认知后，会从心理意识中产生评价是否满意。满意度又可以细分为内在满意度和外在满意度两类。所谓内在满意度，是由工作本身所具备的挑战性、成就感等内在因素带给个体的心理愉悦与快感，从而让员工获得的心理满足。布鲁纳(J.S.Bumer)的研究表明，三种内驱力引起人的内部动机：对事物充满好奇的、对工作挑战可以胜任的和个人与组织互惠的三种内驱力。它们共同协作，构成个体行为的内部驱动因素。这种内部驱动力所带来的激励发自内心的强烈意愿，从而效果更激励，时间更持久。外部满意度，则是指薪酬回报、职务升迁等来自于非工作本身的刺激因素形成的满意感知，这种满意度通常受控于他人，需要遵照组织的方式进行，其报酬由领导层面掌握，是一种被动的激励形式，但达到绩效后，可以获得丰富的回报，例如物资、荣誉等。根据公平理论，销售人员的外部满意度受到实际报酬与预期报酬的对比、实际报酬的公平性和实得报酬的价值这三个因素影响。工作满意度，反映的是销售人员对现有工作的综合价值评判（包括个人目标的满足程度、公平性比较等），是一个组织成员通过自己的付出，获得组织回报的经济性报酬及他的期望值、实际需要或与一般社会标准相比较后形成的一种心理活动。对这种心理的监测是当代管理的一项重要工作内容，良性的薪酬体系，能把企业的战略目标和价值观转化为行动和市场竞争力，并对企业的人员结构、士气、绩效等各个方面都有重要的影响作用。当销售人员认为目前的工作能够实现自己的价值时，则工作满意度增强，主动性提高。如果目前的工作不能够实现1?己的抱负，则满意底降低。在霍桑实验中，有一句话是“快乐的员工就是高效率的员工”，员工对于工作持有的不同态度，会对工作效率和成果产生很大影响， 对工作满意度高的员工，其主动性强、参与性投入，更能以积极的心态来谈论组织、帮助他人，所做的工作也比期望的更高，对提高服务质量和绩效正相关。而满意度低，则对工作产生消极怠工甚至退出的行为。满意度的作用主要如下：工作丨薄意度与工作绩效。快乐的员工就是高效率的员工。曾有研究人员对300多项研究回顾，发现工作满意度和工作绩效间有很强的相关性，满意度高的组织整体绩效比员工满意度低的组织更有效。工作满意度与组织公司行为。感到满意的员工，更容易融入组织生活、踊跃地参与组织活动，并且更倾向于主动承担正式要求之外的更多责任，希望更好地体现自己的价值。工作满意度和客户满意度。销售人员需要经常面对客户，从沟通、挖掘需求、提供服务等各项工作，无不他们打交道。能否更好地留住顾客、获取更大更长期的合作，一线销售人员具有举足轻重的地位。我们很难想象，一个态度恶劣粗鲁、处事莽撞、习惯于无理要求的销售人员，成交的业绩会优于一个友好、乐观的销售人员。在电话营销中，有句流行的名言：“微笑可以听得到”，即说明友好的态度，可以从心底发出而溢于言表，扮是扮不出来的。满意度高的员工，对客户认真负责，及时响应，并为客户带来利益和价值。以服务取向的企业如联邦快递、海底捞等，都大力于提供培训和良好的氛围，提高员工满意度。工作满意度和缺勤率。在美国西尔斯-罗巴克公司一项研究表明，工作满意度和缺勤率两者间存在着稳定的负相关，满意度高的员工，出勤率高出满意度低的员工三分之一。工作满意度与流动率。从公司层面，满意度高的员工，通常比低满意度的员工有更出色的表现，也能获得更多的认可，公司更愿意挽留他们。而从员工层面， 低满意度的员工，更倾向于退出公司。因此，工作满意度和流动率存在负相关。工作满意度与工作场所中的越轨行为。工作上的不满能够为很多具体行为提供预测，如搞小团体、公物私用、误工怠工等。要更好地对销售人员进行激励，就要提高员工的满意度。而提高满意度，前提就是要了解销售人员的需求，包括显性的和隐性的。销售人员是比较特殊的一个群体。他们具有年轻精力旺盛、远离公司团队、工作时间自由无规律、业绩指标易于数字化衡量、指标ffi力大等共同特点，特别是建材行业的销售人员，他们还饱受原材料上涨售价提升、杂牌低价恶性竞争、销售渠道多变之困。同时，每个销售人员又有其自己个性，受家庭、环境等情绪左右，这也导致他们的需求多样、复杂。为了进一步了解销售人员对公司政策及管理现状的认知和评价，掌握销售队伍的士气，以便尽早发现销售队伍中隐存的问题，及时作出改善方案，提升销售团队的管理水平和激励效果，保证公司业绩的稳定持续增长，公司销售部与人力资源部于2011年底联合进行销售人员满意度调查。调查形式分为两种，第一种是由盖普洛机构主导，对全体销售员工的盖洛普Q12网上问卷调查，以了解工作场所的环境和优势，是员工敬业度和参与度的标准。第二种形式是对销售人员进行抽样问卷调查，以了解员工对管理现状、激励政策的看法。乔治?盖洛普认为，要想测评员工的敬业度和客户的忠诚度，需要首先设定评判的标准。对于企业内部的管理也一样，需要先有评比的“尺子”进行量度，然后才谈得上管理。人，是企业发展的重要因素。要想用好销售人员，就先得把人看好，把人用对，把他们放在适合的位置上，让员工充分发挥“主人翁精神”，并为他们创造良好的工作环境，发挥出他们的优势。 在盖洛普Q12问卷中（见附录A)，12个问题分为四类项目，分别是工作环境，公司目标，公司整体以及团队支持。在调查结果中，得分最高的是公司目标类别，得分为4.15，最低为团队支持，得分为3.65，公司整体和工作环境两类分别得分是3.83和3.78(见图3_6)。通过调查可以看到，员工对公司的目标及个人的责任很明确，这是以目标为导向性的企业，每年的销售目标、渠道建设、财务预算等各个方面都有具体可衡量的指标。公司整体从各个部门来支持销售的工作，但由于大部分销售人员分据各地，从团队所获得的资源则因人而异，总体支持率低，在销售团队中，存在着“会哭的孩子有奶喝”这种现象，资源分配不平衡。大家都以销售指标为宗旨，y:l队文化建设变得薄弱。盖洛普在研究中揭示公司的收益增长与员工敬业度有着直接关系，敬业度每提高5个单位可导致收益增长0.5%,所以我们说敬业的员工将为企业创造更多的利润和价值。而在对销售人员的抽样问卷调查中，我们从公司608名销售人员当中，随机选取样本152人。共发放调查问卷152份，回收有效答卷149份。问卷以不I己名方式进行，除了获取基本信息外，还设计了20个问题（附录B)。 问卷主要从五个维度进行调查:对工作本身的满意度、对工作回报的满意度、对工作和环境的满意度、对学习培训与职业发展的满意度、对公司整体的满意度：1)对工作本身的满意度：工作本身系指岗位性质及岗位技能要求，主要包括工作适合度、责权匹配度、工作挑战性和工作胜任度几个方面。2)对工作回报的满意度：工作回报是影响员工满意度的重要因素，它不仅是员工工作、生活的基本要求，还是公司对员工所作贡献的衡量。工作回报既包括薪酬公平感和福利待遇满意度等经济指标，也包括工作认可度、事业成就感、晋升机会等非经济指标。3)对工作环境的满意度：好的工作环境能够极大地提高员工满意度和积极性，工作环境包括硬环境和软环境。工作硬环境是公司给予员工、不以员工意志为转移的客观因素，包括工作空间（主要是指办公条件）和工作时间；工作软环境是由员工在工作中形成的工作氛围和合作关系，包括公司氛围、合作和谐度和信息幵放度等。4)对学习培训与职业发展的满意度：培训是提升员工技能水平的重要途径，是发掘员工绩效和潜能的主要手段。5)对公司的整体满意度：分四个方面进行考量，包括公司总体印象、公司现行管理制度、管理状况和领导能力。通过答卷得分统计，我们看到销售人员对公司的综合满意度为68%，同时也获得以下反馈：第一点，员工对现有的工作岗位有信心，能胜任现有岗位，而且希望有更多挑战性的工作，不满于现状。第二点，对工作回报的满意度低，仅为45.8%，集中表现为两个方面：分配 结果欠公平和分配体制不清晰。仅两成六的员工认为“与公司其他员工相比，我对自己的收入感到满意”，四成的员工认为“与自己的付出相比，我对自己的收入感到满意”。年终绩效奖是销售人员期望很大的一部分，但年终奖励的分配体制不完善、不合理，很多同事对如何计算、如何获取并不明了，对“当前的薪酬管理制度感到满意”的被访者仅23%。第三点，青年员工普遍认为公司晋升程序不合理、不完善，青年员工晋升机会不多、路径不清晰。调查结果显示，多达70%的被访者认为公司缺乏明确的晋升流程；仅33%的员工“非常清楚自己在公司能够获得的职业发展机会和方向”。这种不确定性必然影响员工的工作绩效及对企业的忠诚度。第四点，基于公司实行KPI考核，分工越来越细，报表及管理手段越来越多，导致销售人员“白天在市场拜访，晚上在电脑文书”的忙碌，甚至为了应付公司，采取报表作假、编数字等现象。第五点，繁忙的工作和竞争，使销售人员大部分非工作时间陷于销量和报表，减少他们的社交活动量甚至是家庭时间，不利于其横向发展。(四）销售人员激励现状及存在的主要问题1、销售人员激励现状阿克苏诺贝尔广州公司进入中国已有十八年，具备相对系统的激励体系，包括薪酬、福利、培训与发展等。公司现行的激励内容主要如下。1)薪酬政策薪酬的组成为基本工资+年终绩效奖金两部分组成。薪资分配的指导原则是积极保持本公司员工工资水平在市场上的竞争力，保持本公司内同类职位的工资水平相近，确保对员工个人表现和成就予以公平地奖励，确保每个员工明了个人 工资构成基本情况。公司根据销售人员职务，将基本工资部分分为六个等级十二档次。每个同等档次别中，依据岗位人员的专业水平、经验与能力等区别，工资金额可存在TF负10%的浮动。每年年初，公司根据每位员工的绩效评估、市场通涨指数、生活消费水平和公司盈利情况等自主决定是否调整工资，工资调整比例根据每位员工的工资水平及工作表现而定。公司每年会根据公司的利润状况及员工的业绩表现来决定是否发放年终奖金，奖金的发放政策如表3-2所示。奖金发放的前提是以大区为单位的销售团队达成目标，即销售人员所属区域整体达成公司销售目标和财务指标，才可参与奖金分配方案。2)保险福利社会保险及住房公积金。公司按国家和当地有关规定为与公司签订劳动合同、建立劳动关系的员工办理和缴纳养老、医疗、失业、工伤等各项社会保险及住房公积金，按国家和地方规定属于个人缴纳部分的，由公司按月从员工工资收入中代扣代缴。为派驻外地而无法办理当地医保的销售人员，购买商业保险补充。服务年资的奖励。公司欣赏并鼓励员工在本公司进行长期发展，作为嘉奖，在公司连续服务满5年的员工将在公司新年晚会上收到由总经理亲自颁发的致谢函及人民币500元现金或现金等值物；在公司连续服务满10年的员工将在公 司新年晚会上收到由总经理亲自颁发的致谢函及人民币1000元现金或现金等值物。车辆补贴。公司对在円常工作中驾驶私人汽车进行销售活动的销售人员予以适当的补贴。车辆补贴标准以城市类别区分，北京、上海、广州、深圳按每月2100元补贴，省区城市按1800元/月补贴，其他城市按1200元进行补贴。3)考勤与休假制度工作时间。公司依据国家规定，实行每周工作五天，每天工作8小时的工作制度。公司的上班时1?为周一至周五。销售人员按非固定时间类别安排。年假。员工每年可享有的年假天数根据其职级和在本公司服务年限确定，具体规定如表3-3。每年的年假应于次年三月三十一前休完，若四月一日起员工还有未休的上年公司年假，则视为员工自动放弃。4)员工培训和发展公司致力于员工个人的发展，力求员工与公司目标协调一致，并能发挥其最大的潜能。现在的市场环境F1益变化，对员工的要求不断提高，只有通过不断的培训和发展，公司的业务xT可能达到目标。公司鼓励员工在职学习，以便提高自身的工作效率，发展自身的工作潜能。部门管理人员对本部门人员的培训和发展起主要支持作用。员工培训根据公司业务发展及员工个人发展需要而确定，培训内容的选择根据员工所在岗位及工作需要经部门经理以及人力资源部批准后实施。通常公司的培训分为入职培训、在职培训、本地培训和跨地区培训四种类型。 公司入职培训主要是为了让新员工更好地了解公司历史、文化背景及各部门运作情况，公司会安排新员工参加一系列的入职培训课程。在职培训由公司或部门组织实施的在工作中需要的专业技能培训。由主管经理负责计划及安排实施本部门员工（包括新员工、转岗）的在职培训。本地培训，公司根据发展策略及职务需要提供相应的管理培训及补充培训；选派员工参加本地培训课程或专业会议。跨地区培训指公司经常选派员工参加一些国内其他城市的培训课程。这些关于管理技巧、客户管理、生产运营等课程有助于销售人员横向发展。2、销售人员激励存在的问题阿克苏诺贝尔广州公司的激励体系，在刚进入中国市场时，由于待遇较高、福利全面，起到了很好的激励效果，吸纳了不少优秀人才。但随着销售队伍的不断扩大、市场环境的变化，激励政策没能及时作出调整，制度僵硬死板，政策的评估和考核不清，存在着“雾里看花”的现象。“80”“90”后销售新人的加入，他们对于工作的的需求不再只是饭碗和发展，更加看重“自我”，需要彰显个性，新生代个性的张扬和现有管理方式呆板的矛盾时有发生。公司现行的激励主要存在以下方面的不足：第一，薪酬激励不给力，周期过长。在公司内部，薪酬激励主要是年终的绩效奖金，由公司行政部门和销售经理根据公司营运效益和销售人员的业绩达成率进行核算，统一在第二年的3月发放，奖励的金额最低为零，最高为18个月基本月薪。由于受市场环境及指标分配的影响，有些销售目标难以实现，对一部分销售同事来说，这是一块“若有若无”的馅饼，并没有起到很好激励的效能。公司的考核指标太过单一，只是在年终对其销量业绩考核，而对于渠道建设、店面 拓展、客情维护、价格管理等未有明细赏罚措施，这样的考核容易短视市场发展，无益于绩效考核和激励的本意。1±1于过程中没有奖惩，其间可能导致销售人员和经销商恶意囤货、窜货、价格混乱等违规操作，对市场管理带来恶劣影响，打击零售客户信心。第二，职务晋升通道缺失。公司缺乏一个科学、合理、系统的职务晋升体系。从公司制度看，虽然存在着岗位职务的区别和晋升过程，如：DSR——销售代表——销售主任——销售经理——大区经理——销售总监。然而，考核和晋升没有明确的关联，如何对员工评级，这些职务如何可以获得晋升，晋升的标准如何，在公司规章中并没有具体列出，现实工作中，还是“一个卜一个坑”，哪里缺了再从外面拔一个回来，这也严重影响销售同事士气，降低团队整体绩效。职务晋升通道缺失的另一个表现是个人职业规划欠缺。没有了职业规划，销售员工不知道他的明天会是怎么样，职业的下一步将如何发展，最终导致销售只是一种“青春活”。在各个激励理论中，都说到员工除了生理安全的需要，还有个人自我成就，职业发展的需要。要想销售员工更好地为企业贡献，我们就需要帮其进行职业规划，获得发展机会，成就理想，以使其“人尽其能”。职业规划，就是对其职业生涯及人生进行持续的系统的计划过程，它包括职业定位，目标设定和通道设计三个内容。工作，不应当只是工作，不是简单、重复地做机械性、程序性的东西。公司除了为员工提供“工作岗位”这份事以外，还可以与销售员工一起探讨人生，提供各种培训途径，结合个体的兴趣特点，与员工共同做好职业规划。员工有了目标，从事自己喜欢做的事情，才易于成功，续于极致。销售人员如果对职业没有目标，或是没有达成目标的途径，随着时间推移，就容易变成“做一天和尚撞一天钟”的“和尚”了，消极怠工，目光短视，碌碌无为。而 用人单位，不仅磨灭了又一个年轻生命的斗志，对企业本身，也是无形中增加用人成本，形成群体惰性，企业效益也必将滞步不前。目前职位晋升通道的单调性也难以让激励策略得以有效的发挥。马斯洛的层次理论告诉我们，人们在满足一定的生理需求后，更加渴望社会地位、被关注、认可等发展因素，而双因素激励理论中认为工作、职务提升、学习发展和成就是激励因素的重要组成部分，成就与发展的需要驱动销售人员不断超越自我，追求成功，并为公司注入持续的发展动力。向销售人员提供良好的发展平台，建立顺畅的职业通道，有助于满足销售人员成长的需求。公司在保证销售人员有较好收益的情况下，提供良好的用人环境，完善职务激励机制，让人才有真JF.的用武之地，帮助他们实现理想和社会价值。第三，领导管理风格僵化，缺乏人文关怀。领导岗位基本以六七十年代出生的人为主，这个年代人的特征是有思想，服从管理，吃苦耐劳，管理起来也相对容易，但现在公司面临“80后”“90后”的员工涌入，他们的行事风格、处事态度与管理岗位的“70后”大相径庭。现在年轻人的心态发生转变，员工更加追求个性，需要尊重和自我，员工沟通、上下级间的管理，再用以前“硬绷绷”的行政命令式口气，显然已不合时宜，只会徒增人际关系间的恶化和心理对抗，从而影响员工忠诚度。3、销售人员现行激励机制分析通过前面阿克苏诺贝尔广州公司员工需求调查和激励现状的分析，我们可以从激励机制上探寻这些问题产生的关键点：1)激励与销售需求错位。激励是否得力，关键看它对于销售人员需要的满足程度。两者吻合，说明激 励恰好用力到点上了，否则，就是需求与供给错位，难以在销售人员心中溅起一丝“涟漪”。赫兹伯格在“双因素理论”中指出过，员工需要激励和保健两方面的刺激。保健因素的提供不起激励作用，但可以避免不满情绪的发生漫延。而激励因素可以提高员工的积极性，是对销售人员行为的肯定。薪资激励是激励方法中最主要的，但激励不光是薪资，还有人文关怀等诸多方面。比如，公司的销售人员是处于长期“换防”状态，其社会人际关系的变动及生活的不稳定不利于员工的个人发展。由于公司是从一线城市起步发展的，早期的销售人员和销售经理都是从一线城市招募并工作的，这在公司开拓市场初期适用，一线城市的员工经验及素质相对较高，有利于快速开展工作。但随着公司业务的不断拓展，销售渠道下沉，触角逐渐延伸到各地的二三线城市甚至乡镇，如果再以从中心城市招人派驻外地的方式就凸显其成本高，效果差，员工缺乏归属感的赞端。2)销售人员实现销售目标的困难。波特-劳勒激励模型指出，个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响，个人实际能达到的工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需要完成任务了解的程度。销售工作的不确定性就在于市场和环境的不可预期，如果渠道顺畅，市场环境好，完成任务顺MJ顿水，但如果是个复杂的区域，则销售人员需要付出几倍的努力，却不一定可以有满意的收获。如果销售人员感觉到他业绩的持续增长，将使自己的销售目标不断提高，此时他将下意识地降低努力，减少付出。这类现象的一个极端就是销售业绩的波浪起伏大，呈现“一年丰收一年荒”的峰谷现象，销售人员评估当年的销售目标过大时，在后期消极放弃当年的销量。这样，第二年的销售目标相对定得较低，且市场处于饥饿状态。第二年则通过各种手段冲向 销售目标，来获得较高额度的年终奖金。他们不断地建店面，开渠道，压经销商，导致的结果是第三年的销售人员再恶性循环操作，公司则经常处于幵店、关店、再开店的不良局面，渠道建设资源重复投入，形成浪费。3)销售绩效难以准确评估。公司现有的销售绩效评估重点放在年度的奖金发放，对其他如服务美誉度、市场增长率等没有定量评测，这将导致“产出难以观察”的现象发生。而奖金评定时，由于销售本人不参与其中，绩效的评判和奖金的计算不免成了不明不白的东西，从而形成“公平缺失”的感知。当工作绩效难以观测时，激励措施将是扭曲的，甚至会适得其反。个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者认为获得的报酬是否公平。4)边际激励效用递减规律。人力资源管理的边际激励效用递减规律,是指随着某种激励量每增加一个单位，将导致该激励效用的逐渐减小。公司使用这一激励措施越频繁，激励量越大，员工对它的敏感度降低，激励作用变得越来越小，导致行为趋于保守、不思进取，这将不利于企业的良性发展。在公司的扩张或是快速成长时期，以业绩为导向的激励强化了销售人员的薪酬激励，员工把奖励的高低看成自己成就的“晴雨表”，但宏观环境在悄然改变，当驱动薪酬总额增长的市场环境已经不复存在，一成不变的绩效奖金政策经过几年以后，在销售人员心中的效价占比下降，这时，公司要另辟踢径，通过其他激励措施，对长期的优秀表现给予额外奖励，或是利用晋升或横向发展等其他方式进行持续激励，从而保证销售人员的工作积极性满足公司效益增长的需要。5)部分管理人员管理手段落后。 赫茨伯格指出，保健因素不足时，则令员工产生不满意。保健因素没有激励作用，但能防止不满情绪的产生，工作环境就是属于这类因素。因此，良好的工作环境和人际关系，有利于避免员工不满情绪，这也需要领导者有较好的管理手段和领导艺术。领导者对待员工从尊重人的角度出发，以人为本，针对不同年龄的销售人员进行差异化管理和激励，适当运用授权管理。激励理论指出，授权的价值在于放手让下属从事活动，并为下级表现提供机会，使下级满足自我，获得更多自信。而有的销售经理，则只颐及自己的一亩三分地，对其他人甚至下属是不闻不问，听任自由，流于管理，这样的授权就没有体现出激励的价值，对企业造成损失。通过上述机制失衡分析，我们可以知道激励不是简单的因果关系，它需要公司和管理者全面评价报酬系统，综合考虑奖酬内容、制度、组织分工、目标设置、公平考核等综合因素以及人的满意度在激励过程中的反馈，依据组织目标的详尽计划，明确各岗位权责，将整个管理系统与努力-绩效-奖励-满意系统进行协调与整合。四、阿克苏诺贝尔太古漆油（广州）公司销售人员麵机制腿爱计(-)公司销售人员激励机制改进的目标及原则阿克苏诺贝尔广州公司销售人员激励改进设计的目标主要有二：一-是打造公平公正的员工激励体系，提供有市场竞争力的回报，稳定和吸引优秀的销售人才和团队，组建高效的营销队伍；二是无限挖潜销售人员的潜力，保持持续的销售动力，为公司创造更好的业绩。 在设计销售人员激励机制时，需要重视对激励原则的遵守和运用。我们只有正确运用这些原则，才能激励员工不断进步，公司更好发展，否则，就算措施再多，也只是浮于表面，难以执行，甚至会引起员工态度和情绪上的抵触。我们在制定激励政策时，需要考虑到以下几点原则：1)公平公正科学原则。公平公正科学是激励运行的必要前提。20世纪60年代，亚当斯提出了著名的公平理论：当一个人做出成绩并获得报酬时，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心所得报酬的相对量。因此,他会通过内外部比较和纵横向比较等途径，来确定自己所获的报酬合不合理，是否公平，比较的感知结果对以后的工作情绪和努力程度有着直接影响。我们建立的激励机制要做公平、公正、令人信服，才能充分发挥激励作用，有效调动销售人员的积极性。公司如果对销售人员的管理发生不公平、不公正，且长期听之任之不予纠TH,将会严重打击销售人员的信心，使他们丧失对公司的忠诚度。同时，激励机制的设计要科学有度，只有通过深入调查研究，分析销售人员的需求趋势，能有的放矢，提出具有针对性的激励措施。设计有度是指在设计激励机制时要考虑成本代价，控制投入产出平衡，要根据所实现目标的价值而给予适当的刺激量，在提升激励效果的同时控制好成本预算。2)个人与公司目标结合原则。在激励机制中，目标是方向，设置适当的目标是一个重要环节。目标设置恰当与否决定着激励的有效程度，所以目标设置必须将组织目标和员工目标相结合，或者引导员工潜在需求向组织目标靠拢，实现两者目标的有机统一。在制定激励机制的过程中，要利用参与激励法，让销售人员参与到制度制定中，做到“从群众中来，到群众中去”。我们需要重视销售人员实现个人目标的愿望，并让员工明白激励机制对公司和个人的双向利益，以达到 "上下同欲"。在个人目标和公司目标结合融洽后，可以把外在的刺激因素转化，成为销售人员的内在意愿，变被动为主动，达到提高激励成效的作用。组织11标的实现取决于组织成员的个人努力，同时，组织目标为成员个人目标的实现提供舞台和依托，两者并不相矛盾。对于公司而言，要达到组织目标和个人目标的相互兼容，在个体为公司目标奋斗的同时，也满足个体诉求，达成自身目标，这为组织的生命力和凝聚力提供了保障。对于个体而iir，公司为个人目标的实现提供物质条件和基础，通过汇集众人的努力，搭建高起点的平台，帮助个人实现社会价值和人生意义。公司在了解员工的需要特征后，通过目标导向，设置一些既满足员工需要，又符合组织要求的目标，促使销售人员按组织所倡导的方式自觉行动。把销售人员的个人利益和公司效益相结合，通过销售人员个人目标的实现来促成公司目标的达成、效率的提升，这是对销售人员进行有效激励的关键。3)流动配置原则。“流水不腐，户枢不蠹”，在人才配置管理上，也存在同样效果。组织内部人员流动是通过人员在企业内跨部门岗位、地区地域、职务调整等途径安排任用，以保持员工的工作动力与热情。激励机制优化中，人力资源如何配置，如何做到人尽其才，保持人才的年轻生命朝气，是管理中的一个热点和难点。处置得当，能做到“好钢用在刀刃上”，不仅职岗匹配，更能激发当事人的积极性，做得“风生水起”；处置不好就容易导致消极怠工，影响整个机制优化的实施。因此必须认真处理销售人员的流动配置，从大局出发，通盘考虑。4)物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励指通过物质条件进行外部刺激，鼓励员工努力工作来获得相关物质；精神激励通常满足的主要是员工的精神需求。在设计销售人员激励中，物质激励是主要形式，精神需求为辅，两者有机结合。在现代企业经营管理中，物质激励是国际通行的人员管理方法，也是目 前我国企业使用得非常普遍的一种激励形式,物质激励的最终结果是企业组织获得按目标发展，而个体则在达成目标的同时，获得了较好的物质条件奖励，提高了个体的生活环境和质素。与物质激励相比，精神激励则满足个人受尊重、获得地位和自身发展的较高层次需求。在实际工作中，每个人都希望得到别人尊重和认同，不论他的职位高低都存在这种需要，满足员工这一要求能增强员工的归属感和忠诚度，正所谓：士为知己者死。所以在设计阿克苏诺贝尔广州公司销售人员激励机制时，必须将满足销售人员的物质需求与精神需求有效结合起来，缺一不可。(二）激励机制改进设计的思路通过激励的机理和过程，我们可以把相关因素归纳为三个变量：刺激变量、机体变量和反应变量。其中刺激变量是指外界对个体产生影响的刺激条件，机体变量是指个体所具有的心理素质、性格特征、能力程度、自我认知等，反应变量是指刺激变量和机体变量对个体在行为上引起的变化。要有效进行激励，就需要妥善处理好三者之间的关系。通过前几章的论述，我们基本掌握了销售人员对公司现行政策的评价，并发掘了销售人员的需求。我们在科学的理论和原则下调整公司现行的激励政策，根，据波特-劳勒模型，设计组织内部有效的激励机制，存在一个“努力工作——产’生绩效——有效激励一达到满意一努力工作”的IE反馈机制。即根据每个人的努力程度和绩效结果，采用物质或精神等刺激变量进行奖惩激励，使人们在心理上和精神上得到满足，从而促使个体产生相应的反应变量达成目标。(三）激励机制改进的内容激励机制是一个开放的系统，刺激变量既包括薪资、报酬，也包括机会、职 权、学习发展等多元因素，并且会随着时代、市场的变化而改变。况且人都有从生理需要上升到安全、社交、尊重、自我价值实现需要的过程，在每个阶段个体所追求的欲望存在不同。因此，阿克苏诺贝尔广州公司销售人员的激励优化需要在现有制度的基础上，因时而易，与时俱进，建立完善、全方位的激励机制。运用多种激励方法，把员工的创造与激情和公司的发展紧紧捆绑在一起。1、销售目标激励目标是一个人心中的明灯，为其照亮前进的方向，对公司来讲，目标为广大的组织成员指引导航。目标在心理学上被称之为“诱因”，即满足人的需要的外在物。目标管理的的吸引力在于强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体间的具体目标，设置适当的目标，可以激发人的动机，调动人的积极性。但同时，目标的设置要合理、可行，避免天马行空式的“假、大、空”目标出现，要将企业目标与个人切身利益相关联。在现代企业经营管理中，目标的执行通常引入关键考核指标来明确，即"KPI“。KPI(KeyPerformanceIndication)是通过对组织内部某一■流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，它把企业的战略目标通过拆分、细化，转化为可执行的、到岗到人的具体目标，是企业绩效管理系统的基础。KPI考核，实际上就是赏优罚劣的一个标杆，用它可以实现"赏不可不平，罚不可不均"的要求。KPI使部门主管明确部门的主要职责，并在此基础上，具体量化销售人员的业绩考核指标。建立切实可行的KPI指标是做好绩效管理的关键,在确定关键绩效指标时有一个重要的SMART原则。其中S代表具体的、可衡量的，指绩效考核要切中特定的工作指标，并可以进行数据量化，如销售过程中的规范化作出具体表述和要求，销 量目标、渠道拓展的具体销量和店数；M代表具备激励的，如目标所赋予的更大责任；A代表可达成的，指绩效指标在销售人员付出努力的情况下可以实现，过高或过低的业绩指标都起不到有效的激励作用；R代表相关性的，是指业绩考核指标应与公司、团队的总体目标在战略上保持…致，设定必须与相关单位紧密相关，它是各个部门经过多次分析、研究、协商的结果，可以获得一致的认可和承诺；T代表可跟踪和有时间约束的，要对指标完成的时间加以限制。期望理论指出，要激励员工就必须让员工明确：（1)努力与绩效呈正相关关系，只要努力工作，就能达到他们的绩效；（2)绩效与奖励的关系，取得绩效就可以获得合理的奖励；（3)奖励与满足个人需要的关系，他们的欲求的东西是和绩效联系在一起的。阿克苏诺贝尔广州公司在（2)(3)方面基本上把握到位，但在“努力与绩效”的关系上欠缺是比较明显的。如前文所述，公司销售员工特别是基层销售管理者之所以感觉KPI的沉重与艰难，其主要原因在于部分指标不会因为他们拼命努力工作就可以达成，因此表现出失败、无奈或者KPI作假的行为。现代经营管理中，有个比喻很恰当：”跳起来摘桃子"，即目标是设定可以达成的，但前提必须通过努力付出，对于销售人员的激励同样如此。我们需要认真思考，销售人员自身的能力素质如何？与现有岗位能力要求匹配度合适吗？他们的KPI指标是否能够达成？怎样把KPI指标与岗位和能力进行关联？这些问题可以提醒公司管理人员在制定目标时，要让销售人员看到希望，努力地跳起来后能够得着。如果销售人员根据以往的经验和判断，感觉再怎么努力都无法达成圉标，那他们就会产生消极态度，甚至连跳一跳的欲望都没有，这样的KPI指标就失去了存在的意义，最终反而成为挫伤销售员工积极性的因素。在公司内部，我们可以将销售人员的主要工作职责分解为达成公司的销售目 标、销售费用预算和控制、市场占有率和渠道拓展、团队建设与协调和客户满意度五项。按照关键考核指标(KPI)方法，在对销售部工作进行认真分析后，拟定阿克苏诺贝尔广州公司销售部KPI管理指标的具体方案如下：1)销售目标。销售目标由销售额增长率，ASP(平均每升单品价格）增长率，销售回款率三部分组成。公司在每年底根据股东利益的要求，在当年销售目标达成的基础上，结合当年国家GDP和市场环境等因素，综合制定下年度公司销售总目标增长率和利润。再将目标和任务分解到各大区，各个办事处管理人员与每位销售同事进行沟通确认，再向上一层级反馈修正。各成员的销售目标以此作为根据，每月进行考评。月实际销售额或月回款额高于目标10%的，在综合考核中加0.1分；反之，则减0.1分。连续三个月超过标准10%以上的，除加分外，成为年度销售之星候选人。完成年度目标，且年度ASP指标高于目标10%以上者，综合考核中加0.5分。2)销售费用预算与控制。每年初公司由各办事处负责人对费用进行预算，作为此后考核的依据。月销售费用控制在预算的正负5%内，如超标，每超5%在综合考评中减0.1分。实际使用费用低于预算时，结余部分可转入到下期盈余，连续三个月费用控制在正负5%时，给予0.2分正激励。但如果实际费用连续三个月低于预算费用20%的，给予0.2分负激励。3)市场占有率和渠道拓展。市场占有率反映的是公司产品在市场中的份额和地位，由自然分销、权重分销、品类占比和主要竞比四部分组成。自然分销(NumericCoverage)指经销阿克苏诺贝尔品牌油漆零售店的数量占当地市场所有经销油漆的零售店数量的百分比，自然分销越高，说明该区域阿克苏诺贝尔品牌油漆零售店的覆盖率越高。 权重分销(WeightedCoverage)是指所有经销阿克苏诺贝尔品牌油漆的零售店所有品牌油漆的年销量占当地市场所有品牌油漆年销量的百分比。权重分销越高，说明经销阿克苏诺贝尔品牌油漆的零售网络在该市场油漆分销的影响力越强。品类占比(CounterShare)指经销阿克苏诺贝尔品牌油漆零售店中阿克苏诺贝尔油漆的年销量占该店所有品牌油漆年销量的百分比。品类占比越高，说明阿克苏诺贝尔产品在该零售店油漆销售额中的比重越大。主要竞比（Competitiveratio)通常是与市场主要竞争对手的市场份额比例。竞比越高，说明阿克苏诺贝尔与竞争对手的差距越大，优势越显著。上述指数的目标计划根据上年市场数据设定，参照对象锁定主要竞争对手，按季度进行综合考核，连续两季度超过目标10%以上者，综合考评加0.1分，低于10%则扣0.1分。4)团队建设与协调。销售任务不是一个人完成的，销售人员也不是一个人在战斗。目标有赖于同事间的协作配合，在售前、售中、售后各个环节，都有不同的人在付出努力，这就需要在薪酬和激励方面予以体现。在公司的考核中，大区团队的目标达成是销售人员年终奖励的前提。因此，为了鼓励整个销售团队创造业绩，增加销售人员之间的团结协作，公司应该设立专门的团队合作基金，从精神和物质上促进团队的合作与协调。同时，管理者需要在自己部门完成人才梯队建设，为每一个岗位进行人员替补储备，这样的话，既可以为优秀人员晋升作好准备，也可以减少人员流失所带来的风险。团队建设在一定程度上将个人目标与公司目标统一，减少销售团队的内部矛盾，促使销售人员在达成个人目标的同时，更关注团队的整体绩效。 5)客户满意度。涂料的销售工作最终是人与人之间的交流，销售人员的综合素质高低对客户的持续性成交有很大影响。现在的涂料市场竞争，己tJl低层次的产品、规模等形式发展到品牌价值、营销能力、服务价值等与消费者认知密切相关的软性综合实力。客户满意度是客户的期望值与客户体验的匹配程度，消费者对企业的满意度取决于RATER指数的高低。RATER指数是五个英文音讯的缩写，分别代表信赖度（reliability)、专业度（assurance)、有形度（tangibles)、同理度(empathy)、反应度（responsiveness)。信赖度是指企业或个人是否能够始终如一地履行自己对客户所做出的承诺，当销售人员真正做到这一点的时候，就会拥有良好的口碑，赢得客户的信赖。专业度是指销售人员所具备的专业知识、技能和职业素质。包括：提供优质服务的能力、对客户的礼貌和尊敬、与客户有效沟通的技巧。有形度：是指有形的服务设施、环境、销售人员的仪表以及服务对客户的帮助和关怀的有形表现。服务本身是一种无形的产品，但是整洁的店面环境、标准的销售流程、专业的施工设施，能使服务这一无形产品变得有形起来。同理度是指销售人员能够换位思考，随时设身处地地为客户着想，真正地同情理解客户的处境、了解客户的需求。反应度是指销售人员对于客户的需求给予及时回应并能迅速提供服务的愿望。当出现问题时，马上回应、迅速解决能够给服务质量带来积极的影响，作为消费者，需要的是积极主动的回应。在销售人员的客户满意度管理中，主要以消费投诉形式反映出来，投诉若能按时有效结单，则忽略；否则，每获一单未结投诉，在销售人员年度考评中扣0.1分，年度超过三单者，当年不得评优。销售人员全年无未结投诉，获加0.2分。2、绩效评价与绩效改进计划绩效考核的本质是为了促进绩效的提升，而不是设置过高的门滥来向员工施 压。为了扭转以前为KPI而战的局面，绩效考核导向要与市场发展规律相吻合，不可违背市场经济原则。导向要明确，要随着市场发展动态调整，为销售人员构建明确的轻、重、缓、急的绩效导向模式。公司考核目标是维持员工和公司的绩效以及成长，令员工目标和业务方向的持续一致，将业务原则深入到日常工作和公司价值观中，关注高素质员工管理和员工发展，为所有员工提供频繁的对话、反馈和辅导，衡量并区分绩效。奖励最好的绩效，提升较差的绩效，根据认定的要求和期望，提高技能、知识、能力和行为，指定提高能力的新任务、角色和任务分配，确定技术、专业、管理、领导或其他类型的培训，提高自我洞察力。增强对于能力、发展领域和潜力的意识和理解，确定未来职业方向的可能性，吸引、发展并留住一流人才。1)绩效评估流程。在阿克苏诺贝尔广州公司承诺“今FI提交明日答案”。这是阿克苏诺贝尔广州公司员工对所有股东的承诺。以该承诺作为实现自身商业目标的指南，通过致力于对“首要关注客户的未来、支持企业家思维方式、鼓励同事发挥潜能、充满好奇心，勇于挑战成规、一举一动符合高道德标准及责任心”的价值观来实现。绩效和发展对话过程就是围绕这些价值观来设计的，它将帮助每位员工按照这些价值观执行任务和发展自身，并向着“今円提交明円答案”的目标奋斗。它通过以下方式关注员工和经理之间持续的对话过程：根据认可的目标衡量结果；使用成功要素模型和相关联的行为对销售人员能力级别进行评估；评估员工的能力并确定其发展需求；将发展行动与目标实现情况以及能力需求联系起来；促进员工发展和成长；关注员工管理。这些过程均需要管理人员与销售人员互动进行完成。 绩效管理是根据目标跟踪绩效并确认提高机会的一系列活动，不仅仅是评估过去的绩效而已，更是关于未来的管理：需要做哪些事情？怎样才可以把事情做得更好？既关注实现了“什么”，也关注是“如何”实现的，是一种为获取结果而进行的管理（而不是侧重努力程度）。为使每位销售员工都清晰了解绩效的进度，可以对评估的各个关键环节进行时间固化，绩效评估流程及时间进度安排如表4-1所示。2)绩效激励。员工每年度的绩效评估结果都应当被保存在员工的人事档案中，作为员工聘用、晋级和增资与否的依据。公司向工作表现好、个人整体素质高及工作能力强的员工提供晋升或其它发展机会，使员工获得更多的学习新知识和新技术的机会。员工的职位升迁以公司业务利益为前提，可以在本部门内，或调到其他部门，甚至调到阿克苏诺贝尔集团的其他公司工作。公司保留调动员工职位的权利，员工也有权通过本部门经理申请以上调动。3)绩效改进。绩效的特点在于有赏有罚，当销售员工的年度绩效评估等级为“有待改善”或“不合格”，或员工在平时因工作态度、工作能力等原因不能 达到岗位要求，存在比较明显的绩效差距时，其主管应通过绩效改进辅导流程，为员工制定个别的改善计划，以促进员工绩效达到岗位要求。对于员工绩效的提高，员工和管理人员拥有共同的责任。绩效改进分为三个阶段，以确保主管和员工有充分的沟通，并使员工可以更有效地改进工作表现。若进行绩效改进辅导后员工的绩效仍未达标的，属不能胜任工作，公司有权调整该员工的工作岗位或解除合同。4)动态的绩效沟通。绩效管理是通过持续的沟通，让员工真正提高绩效，促进企业和员工共同发展。业绩考核结果是与奖优罚劣联系在一起，但是，管理者更应该把业绩考核的重心放在帮助销售人员成长发展的过程。在绩效目标制定初期阶段，首先需要收集相关信息，例如上年度的销售业绩，市场规模，现有客户资源等情报数据。有了这些数据的精准分析预测后，再与销售人员沟通绩效的目标，在获得受者个体的确认反馈，才算是完成目标制定。持续动态的绩效沟通首先是从目标制定的沟通开始，在确认目标前要由受者认可。接下来需要沟通完成目标的支持和需求等，帮助销售人员利用公司资源，及早布置市场，获取先机。这样，公司与销售人员就建立起来长效的动态沟通，及时分享市场信息、竞品动态等资料。设定目标时，我们还需要增加组织资源信息的透明度，让每个销售人员明白在达成目标的过程中，自己可以获取到哪些资源的支持。其次，销售人员在为业绩目标奋斗的过程中，需要公司管理层与销售人员间多次往复的双向沟通，及时发现问题的苗头，分析业绩产生差距的原因，提供必要的培训与指导，帮助销售人员顺利达成目标，进而保障团队和公司目标的实现。管理部门要充分重视对销售员工的日常工作辅导、考核评估，并给员工记录 在案。“于细微处见功夫”，R常工作做好做足了，有效的定期考核才有评判基础，对于员工成长才有促进意义。3、薪酬与福利计划1)薪酬优化策略。薪酬是一种基本的激励手段，它对销售人员的行为方式有着直接的导向功能。薪酬的调整要与公司的战略目标相匹配，切忌激励的无关痛痒，也要防止投入成本过高的情况发生。在阿克苏诺贝尔广州公司，销售人员的薪酬包括固定部分收入和绩效部分收入，固定部分收入（或者叫基本薪酬）是人力资源和上级领导通过对销售人员的职位进行分析、评价，再套用公司的六级十二档对号入座，基本上是从入职的标准开始慢慢往上挪。绩效部分收入（或叫绩效薪酬）则要对销售人员进行年度业绩考评，再结合公司总体生意状况确定如何分配。根据销售行为的复杂性、耗时性等特点，我们可以把公司的销售业务分成效率型和效能型。效率型销售模式指以成交效率为导向，具有时间短、成交快、销售简单的特点，例如基层的DSR销售人员和专卖店员工，这类销售的薪资结构中，绩效部分的比重应当弹性较大，以鼓励销售人员通过各种方式进行快速成交，提高签单率和签单数量。效能型销售有购买过程复杂，耗时较长，前后期信息收集与提供服务的成本较高等特点，在阿克苏诺贝尔广州公司中，效能型销售主要是专业工程销售人员和销售经理，如大型工程项目销售，全国性房地产发展商和现代渠道的百安居等大型建材连锁超市负责人。效能型销售适用绩效薪酬比例很小、基本薪酬比例很大的高稳定性薪酬模型，这也是由其销售行为的特点而决定的。除了效能型销售和效率型销售的基本薪酬和绩效薪酬比例结构（以下简称固浮比）有区别外，我们还应当对现有销售层级之间的固浮比适当调整。有效的激 励政策，应当是针对工作岗位和内容的不同，销售人员的薪酬固定部分和绩效部分比例应当有差别，产生不同的激励效果。比如基层销售人员，其销售目标更为明确，数值具体，指标可衡量性强，他们的绩效部分的弹性要大，在薪酬收入中占比应该比销售经理高，这样才能更容易刺激销售人员选择标准流程、固化销售步骤，以获得高效率的成交。而高层级的管理人员和市场职能人员，则以稳定的固定收入为主。根据中国市场销售2011年薪酬调查报告可以看到，不同岗位间的薪酬固定部分和绩效部分比例存在差异，参见表4-2。而阿克苏诺贝尔广州公司的现行固浮比例中，基层销售的刺激作用4;明显，容易呈现“旱错保收”的状况。我们可以根据目前市场环境，销售类职位的固浮比例作出适当调整，越靠基层的销售人员，其绩效部分比例增加，使其奖金与业绩挂钩紧密，提高激励效果。同时提高销售经理、市场职务人员的固定部分，减少浮动绩效。调整后的销售类岗位固浮比例如表4-3。 4、职业生涯与晋升激励谁都希望谋求一份好的职业，待遇好福利高、工作环境好、有广阔的自主空间，但并不是每个人都能如愿以偿。良好的职业生涯源于有效的职业规划，职业规划可以帮助员工更好地发挥主动创造性，少走弯路错路，是个人通向成功的有效捷径。不同年龄阶段的销售人员对公司所期望的需求各有不同，但职业发展是每个 员工都需要的。年轻人向往自由和物质，好的职业规划将有助于他向梦想走得更近；中年员工在具备了一定的物质条件后，更倾向于职务和地位，职业规划可以让他更容易获得荣誉和尊重。销售人员的职业规划，通常是和员工一起对他自己的能力特长、性格、喜好、经验等进行总结分析，利用公司或社会资源，为其安排有能力、感兴趣从事的工作和职业，并设定一段期间的目标，作好行动计划，与员工共同达成。在阿克苏诺贝尔广州公司，我们可以从以下四个方面完善职业发展的激励：1)设立员工人;^?信息库。企业管理者经常感叹手下缺乏优秀的销售员工，没有得心应手的销售团队，可很多时候，偏偏千里马就在他的眼皮底下。“千里马常有，而伯乐不常有”，在今天看来，这名话仍具有很强的现实意义。不是每个领导都能像柳传志那样发现杨元庆，也不是每个销售员工都可以象金明一样，在苏宁掌舵人张近东眼前燈煩发光，我们要善于从周围的人着手，挖掘他们的长处与潜力，或通过员工的瓦补来搭建优秀的销售团队，员工信息人才库就是很好的一种选择方式。虽然公司人力资源部门都有员工信息备案，但真正作为人：十库来使用的机会可以说寥寥无几。我们只要在现有信息的基础上，补充员工的优缺点、奖罚纪录、性格特征，甚至是社会上的一些经历和评价，就成了公司的人才信息库。人力资源部门很重要的一项工作就是“选人、育人、用人、留人”，为企业发展输送大量的活力血液，人才库就是随时可以调用的“血站”。2)建立培训激励体系。从综合型激励理论中，我们可以看到对员工的激励成效如何，与销售人员自己的素质和业务能力有关，综合素质优秀的销售人员往往更容易取得成功。企业吸引优秀销售人员的渠道主要是外部招聘和内部培训提拔。外部招聘的优点是选择性大，但成本高，而且“空降”不利于内部员工激励。 现在很多公司都趋向于通过内部培训，JT?发、培训优秀员工。阿克苏诺贝尔广州公司已经具备一定的培训力量，但过于偏重业务操作和技能培训，我们需要在激励优化中，增加基层管理的培训内容，并从宏观层面，出台整套激励培训体系，使员工自己清楚目前所处的层面，以及向上发展应该如何选择培训内容。3)岗位设计改善。岗位设计，是指在现有组织结构中，根据销售人员能力和特长，知人善用，把他们放到合适的岗位上。岗位设计通常与轮岗、职位晋升等内容相关联。当公司队伍中涌现较多的优秀人才时，作为升迁目标的管理岗位毕竟有限，此吋可以增加职称考评来进行再储备，同时也由于职称的升级而带来实惠。从目前看来，很多外资公司常常忽视了“职称”这种东西的重要性，认为这只是政企、机关单位的招牌。但我们可以在岗位设计中充分利用它，--来可以为“有人没位”时建立一个缓冲带，带来当事者心理的平衡；二来，也能帮助销售人员增加其职业含金量，和目前政府类的职称需求挂钩。4)人员的流动设计。其实现主要有横向发展和纵向发展。横向发展通俗的说法就叫换岗，即在一定的时间后，把负责A区的销售人员与B区的销售人员进行互调，避免员工停留在某个岗位或区域上，由于市场和客户的熟悉掌握而产生惰性，不再深入一线“跑场子”。通过这种轮岗机制，还可以避免销售人员与经销商或渠道客户关系过密，进行不道德行为操作而影响公司利益。纵向发展，就是销售人员的职务晋升问题。要为业绩出色、工作突出的优秀销售人员提供升迁的机会，给予更大的发挥空间，以便“长袖善舞”，而对于考核不达标的员工调离岗位或赋于较小的责任和区域。真正让员工看到职位“能上能下”，是以业绩为参照对象的，从而激励员工向上发展的热情。在人员流动设计中，值得注意的 是岗位或区域的调整，需要兼顾当事人的家庭、社交需求，做到活力激活与人文关怀相结合。5、培训与学习计划建立健全培训学习体系，一方面可以提高员工的销售技能，为公司培训更多优秀的人I，提升企业营销实力和赢利能力，另一方面，有助于销售人员提升_己的综合素质，实现个人人生价值，获得更多的社会地位和认可。阿克苏诺贝尔广州公司目前有一支5人的专职培训队伍和基本的培训内容，每年定期举行入职培训和在职技术培训，但无论是在软件上，还是硬件配备上看，都不足以支撑近千人的销售队伍。从培训内容方面看，主要包括以下几点：首先需要建立整套培训和学习体系，既包括人事行政的、专业技能的，也有职业发展的，甚至有财务物流的，这些内容不应分席而跟，各自为政，而是统一在系统的框架里面，提供给销售人员；其次，提高培训教材的素质，丰富培训的内容，把培训真正作为重点抓好，避免形式大于实际意义。最后，要让更多的销售员工接触到公司提供的培训，做到使“受者众”。阿克苏诺贝尔的销售网络遍布全面，从东海之滨，到西北高原，从省会城市，到三线市场，都有阿克苏诺贝尔广州公司销售队伍的身影，要让公司的销售人员没有区域概念，可以同等享受培训学习的机会。从培训的方式来看，阿克苏诺贝尔广州公司现有培训途径主要是组织集中学习，参与学习的销售人员需要放下手中的工作，出差几天到集中地进行“脱产学习”，既影响了工作，也增加了成本，还由于此类培训的规模大，牵涉面广，销售人员一年难得参加一次，效果可想而知。公司除了现有的培训渠道外，可以利用现代通信网络发达和普及的优势，幵拓网上学习平台，销售人员业余随时在家 中学习，甚至可以进行模块自助服务，结合自身的需求进行知识补充。社会现在处于信息爆炸时代，销售员工没有及时的知识补充，很快就被掩没于漫漫人流中。有效、持久的学习培训为员工的个人发展插上飞翔的翅膀，更好地激励员工为个人和组织的共同发展而作出贡献。6、企业文化建设文化是民族的烙印。对于企业道理同然，企业文化里面同样记载了它一路走过的痕迹，并遗留下企业各个时期发展的精髓。优秀的企业文化可以有效凝聚企业员工，激励企业和员工发展，优秀企业文化培养出来的也必定是有担当，有责任，敢作敢为勇于创新的人才。阿克苏诺贝尔目前已经形成自己的价值观，它指引着员工关注未来，挑战未来，为客户创造价值。我们需要通过以下几点细节，将公司现有的价值观深植入心，使其融入每一位员工的灵魂。1)树立“人本”观念。“人本”观念就是以人为本，凡事从“人”的角度出发，关心员工，尊重员工，理解员工，这是中国传统的核心观念，也是阿克苏诺贝尔广州公司的价值观。在公司的价值观中，倡导一举一动都符合高标准的道德观，以高责任心、高道德标准对待身边的人和事物。作为价值观的实践，我们要擅长将人本思想贯入到H常管理工作中，把依法治企和以德治企有机结合，把员工的个人成长与公司发展有机结合，成就员工的人生价值。2)鼓励学习与创新。“学如行舟，不进则退”，特别是我们所处的这个时代，知识内容多、获取渠道广、观念更新快，销售人员只有不断学习，才能为自己的技能“保鲜”，使自己立于不败之地，也为企业和社会带来更大贡献。勇于挑战未来是阿克苏诺贝尔文化给予大家的信念，它支持员工创新，希望员工敢于去做今天还看不到答案的事情。 3)增强服务意识。现代企业的竞争，归根结底还是客户资源、市场终端的争夺。产品赢利的实现最终是通过客户消费来达成的。要想建立稳固的客户群体，就必须做好产品的服务，增强客户满意度，获得消费者的“回头率”。涂料作为一种施工“半成品”产品，与客户的期待容易产生较大差距，因此过程中的服务、专业化建议就显得很重要。4)企业与社会共同发展。优秀的企业，在自身不断发展的同时，不忘回馈社会，与社会一同进步。企业对利益“取之有道”，他们从长远目光出发，看重长期利益，避免“杀鸡取卵”、恶意透支环境的现象发生。当员工置身于优秀企业文化时，他将获得更多的自信与尊重，激励个人能力的呈现。“我们相信人是可以教育的、可以提升的、可以塑造的。我们相信把人放在一个伟大高尚的组织中他也会变得伟大高尚起来。任何组织的成功都赖于成员的潜力得到发挥。”——中粮董事长宁高宁的一席话，也说明越来越多的领导者已经感受到企业文化所带来的巨大推动力，它会将每一位成员卷入其中并为之奋斗。五、阿克苏诺贝尔太古漆油（广州）公司销售人员激励机制推广实施条件及保障措施完善的激励制度是依赖于优异的执行表现出来，适合的激励方法就是有效的好方法。在任何一间公司进行激励政策的调整，都会涉及成员间现有资源、利益的重新分配，其推进必然存着阻力。这些阻力不一定以标准化的方式表现出来，可以是公开的、潜在的、直接的或是延后的。激励制度在执行的时候会遇到各种各样的阻碍，要保证激励机制优化策略取得成效，就需要对可能存在的阻力进行 分析。阻力既可能是来自于个体，比如习惯、安全感、对未来未知的恐慌等，也可能来自于组织阻力，如结构惰性、对已有权力关系的威胁、对已有资源分配的威胁等。我们需要将他们理清并进行克服化解。库尔特?卢因（KurtLewin)认为，成功的组织变革应遵循以下三个步骤：解冻（unfreezing)现状，移动（movement)到新状态，重新冻结（refreezing)新变革之持久。而哈佛商学院的约翰?科特在卢因的三步模型基础上，建立了一个更详细的八步计划模型，如表5-1所示。要获得公司高层领导的重视与支持。特别是在我国的企业经营中，更多地存在着“人治”的成分，因此，由强有力的执行机构和公司核心人物挂帅，能够更好地让措施推进，让全体销售人员在思想上予以重视，并积极配合。改革项目的推进，通常需要有副总或销售总监以上领导的挂名，以领导的号召力，进行项目推广。当推进局部受阻时，以公司领导的名义出面协调，利于事件在短时间内得到解决。 (二）由第三方主导推进销售人员的激励政策调整，在公司内部来看是一件比较敏感的事情，除了公司高层的直接领导外，具体执行建议由第三方进行主导落实。政策的调整，目的是为了挖掘出销售员工的需求，并予以不同程度的刺激激励，以更大程度地调动销售人员的积极性和创造力，可预见其必然需要公司加大投入，对销售部门进行“特殊照顾”，对资源和经费予以政策倾斜。这种支持，容易招惹公司其他部门员工或者领导的误解和偏见，影响内部的不和谐。就算对于销售部门员工而言，在政策调整的执行初期，由于其对未来的不可预见性，也容易导致销售人员的不理解、不配合、不支持。一旦原先习惯多年的环境平衡被破坏，不论他是朝着好或者不好的方向进行，都将会引起其中个体心理的恐慌和焦虑。激励政策的调整是“牵一发而动全身”的事情，这不仅仅是销售部门和人力资源同事的事情，还需要调整财务部门的预算、控制，生产部门统筹和物流部门的配送精度等等。部门间的协调工作做不好，进度跟不上，也会影响激励机制的效果。引进第三方的参与，可以有效减少上述情形的发生，避免新政落入“偏心”的状况。公司可以通过如麦肯锡等其他管理咨询机构的介入，进行前期策划和调研，以他们作为新政的推进主导单位，公司高层领导挂名，人力资源部、销售部、财务部、生产仓储等部门成员参与，各部门协作运行。这样可以在实施过程中，明确每个团队的具体责任，把每个子项目、每项工作落实到岗到人，增强协同配合，提高工作成效，也可以增强体系调整的公平、公正性，增强企业公信力。(三）做好推广前期的沟通工作，发挥非正式组织作用 在推广前期，有必要进行大力宣传，形成舆论造势，这既可以让成员更好地理解新政策的内容，消除紧张情绪，也可以有效地让销售人员参与到激励机制建设中来。除了自上而下的政治宣传外，地区团队还可以利用集中会议时，让大家各抒己见，发表看法，也可以组织头脑叭暴，畅所欲自、让销售人员积极参与到激励机制的话题上来，进行沟通的互动，其实已经为优化方案的顺利推进埋T了伏笔。除了正式的沟通形式以外，我们还可以通过非iT.式组织对项目推广带来积极的影响。在公司内部，除了正常的组织架构外，往往还存在着以“感情思路”为纽带的非正式组织。他们立足于以感情联络为导向，是自发形成的，为提供人与人之间关系的满足以及个人遭遇挫折时的感情支持。非IF.式组织可以促进沟通，从而创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的合作精神。在激励政策调整的过程中，由于信息的不及时到达或理解的不全面，经常出现猜疑从而形成诸多的“小道消息”，这种现象更容易出现在基层销售队伍中，他们对公司的政策产生疑虑的同时，更倾向于相信同事之间、好友之间私下分享的内部信息和看法。如果我们可以有效地利用非IH式组织，通过让非正式组织的领导人员更多参与推广其中，让他们更好的理解，更深切的体会，这无形中就是为项目改进做到了沟通宣传，让更多的基层销售人员理解支持。(四）保持激励政策的适当稳定性薪酬机制的改进涉及到不同组织及不同销售人员的个人利益，由于新政策的运行结果具有不确定性，我们宜将整个项目调整分成块状进行。创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用，我们需要对其赋予弹性，保持激励政策的连贯性和稳定性，避免“全盘否认”的声音出现。激励机制的设计运行存 在着牵涉面广、时间跨度大、不确定风险高的特点，我们需要有“大胆谨慎”的态度来处理，同时保持政策的适当稳定性。在公司的激励机制设计执行中，我们根据激励目标，将项目分成五个子项目模块进行实施，分别是薪酬福利、岗位设计、绩效考核、职业生涯规划和文化建设五个方面，采取先易后难的次序，从职业规划入手。项目模块管理的好处在于各子项目相对独立，相互牵连较少，便于及时纠正、调整，运行成本低，易于控制，有利于政策前后的连贯与稳定。(五）激励改进的动态反馈在机制运行中我们可以按照项目的设定和分解、项目的贵任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修IH目标四个步骤，制定项目管理的计划、实施、检查、处理循环，定义好检查周期和阶段责任，通过PDCA管理，进行及时的总结和反馈，不断发现问题，不断做出改进，从而保障新的激励机制能够取得运行实效。第一，对现有销售模式中的销售目标、市场终端、客户管理等诸多因素进行SMART目标管理，将业绩指标进行优化，并捆绑实际利益。第二，加大了销售人员绩效奖励的比例和考核力度，对销售人员起到了直接的激励效果。第三，通过岗位的重新设置和人才流动，增加职称评审，为销售人员的职务晋升和职业发展创造了更多的机会，从而有效激励了销售人员的积极性，吸引优秀人d的加盟。第四，通过对绩效考核体系的调整和完善，为销售人员提供了公丌、公平、 公iF.的评估环境，消除了“大锅饭”等不良现象，使销售人员“心中有方向，手上有力量”，有效激发员工的创造性；第五，公司从制度层面优化销售人员的培训体系，培训内容得以充实，培训通道多样，为销售人员持续成长和职业发展提供了强有力的支撑，激发团队的士气。通过对阿克苏诺贝尔广州公司销售人员的激励政策进行上述的优化、改进，将较好地激励销售人员，令员工持续地挑战自我，激发无限潜能，最大化释放热情和活力，也为公司的效率和综合效益带来大幅提升，并最终实现员工与公司、公司与社会、社会与员工共同发展的和谐局面。