腾飞的呼伦贝尔骏马 6页

2007年10月中旬，初冬的呼伦贝尔由于干旱迟迟没有下雪，但严寒依然早已奔袭到达内蒙古东北部这片辽阔的大地。小孤山脚下，根河之畔，一个名叫巴甫洛夫的屯子，是呼伦贝尔市俄罗斯族同胞聚居地之一，这里是海拉尔农垦上库力农场二队。屋外寒风凛冽，屋内温暖如春。在二队职工杜青山的家里，蒙古族女主人白华正兴奋地跟我们聊着这几年生活的变化：“2000年左右，青山在农场开胶轮车每年只有1500元的收入，而今年预计有4万多呢！”“我们以前住的房子是‘杆加泥’，公司2004年改革以后我们盖上了新房。”“我在家里养了5头奶牛，还养了几头猪，牛奶价格上升，今年我的收入可能不比青山少……”   上库力农场是海拉尔垦区规模较大的农场之一，有人口6140多人，职工1534人，下设9个生产队，机械总动力4.2万千瓦，每年播种面积在30万亩左右。由于受计划经济的影响及多方面因素的制约，经济情况很差，2001年以前农场负债高达1.34亿元。当时播种面积很大，地没少种，人没少受累，但没有效益。上库力农场三队队长赵清波说：“1996年我到一队担任机务队副队长，直到1999年，4年一共才挣了4000多元。”职工家庭普遍挂账，纷纷外出打工寻求生计，农场发展举步维艰。   上库力农场的窘境只是90年代整个海拉尔垦区发展状况的一个缩影。海拉尔垦区土地总面积1400万亩，其中耕地450万亩，年均播种300万亩。整体改革转制前，农业生产成本很高，社会保障负担沉重，“吃大锅饭”现象普遍。农场之间差距很大，净资产集中在少数几个农场，有的农场存款利息每年有100多万元；而大部分农场净资产为负数，有的农场贷款利息每年就需要上千万元之巨。有个农场的资产负债率甚至达260%，地块还没有播种就已经背负上每亩30多元的债务，农场职工生活困难，生活水平还比不上周边农民。   海拉尔农垦人苦苦思索，该怎么办？改革！但是该怎么改？谁心里也没有底。1999年，当时黑龙江垦区已经建立了北大荒农垦（集团）总公司，而且成立了黑龙江北大荒农业股份有限公司准备上市。成立上市公司也许是海拉尔农垦的选择。当时呼伦贝尔盟的领导同志认为，在呼伦贝尔盟组建上市公司，海拉尔农垦最有条件，并力促海拉尔农垦采取行动。于是，海拉尔农垦专门成立了海拉尔农垦局上市公司工作小组，到处搜集中国上市公司相关的理论和案例，从头学起，并到北大荒农业股份等多家上市公司实地考察。由于上市公司在当时的农垦系统还是新鲜事物，大家对上市公司的运行机制并没有充分了解，再加上亚洲金融风暴来袭，时机未到，上市公司这条路并不适合当时的海拉尔农垦。虽然成立上市公司这条路没有走通，但通过这次主动地学习并“走出去”考察、调研，坚定了垦区决策者的信念：改革势在必行！   2003年11月，中共呼伦贝尔市一届六次全委（扩大）会议召开，会议讨论的主题之一就是农垦集团化改革原则与发展问题。在内蒙古自治区和呼伦贝尔市两级党委和政府领导的鼓励和支持下，海拉尔农垦确立了改革的“双退出”原则，即“企业退出国有国营，职工退出国有企业职工身份”，从此奠定了改革的基调，拉开了集团化、股份化改革的序幕。   改革遇到了不少阻力。要打破人们已经习惯的体制机制，肯定有很多人不理解，想不通。最主要的阻力来自于人的认识，不管是决策层、管理层，还是普通职工，心里多多少少都有还没解开的结。几代农垦人捧了多年的“铁饭碗”被打碎，大伙有点想不通。但随着改革的逐步推进，垦区领导果断坚决，各项具体的改革措施、管理办法、保障机制纷纷出台，企业化运行逐步走上正轨，职工生活一年一个样，大家的疑虑慢慢烟消云散了。实施集团化、股份化改革，建立种植业统一经营机制   海拉尔垦区幅员辽阔，地势平坦，适宜大规模机械化耕种。为了充分发挥垦区优势，最大程度地解放和发展生产力，形成规模效益，垦区选择了集团化企业改革之路。2004年初，以岭北（大兴安岭以北）统一耕种的10个农牧场的种植业有效资产和人员与管理局机关的资产和人员，同时吸收职工入股成立了海拉尔农垦（集团）有限责任公司，作为海拉尔农垦集团的核心企业。10个农牧场的种植业有效资产及相关人员分立为集团的分公司。成立集团公司的同时，保留海拉尔农牧场管理局牌子。集团公司从事生产经营，管理局继续担负农垦行业和行政管理职能。改制后的分公司和农牧场为两个相互独立的经营实体，分公司组织种植业生产，代管农牧场各项事务，农牧场负责社会性事务、公益性事业的管理，负责处理原农牧场债务等遗留问题和组织养殖业等其他产业发展。分公司有偿使用农牧场耕地，按播种面积提取土地有偿使用费，用于农牧场社会事业支出、改革成本支出、产业结构调整以及偿还农牧场历史债务等。   海拉尔农垦（集团）有限责任公司成立后，呼伦贝尔市政府授权公司经营垦区范围内的国有资产，据此，以牧业为主的陶海牧场、耕地承包到户经营的岭南5个农场及其他工商贸企业，吸收职工入股分别改制为集团公司的子公司或参股企业。    改革的首要内容就是“职工身份置换”。除教育、公安、卫生、国家规定的工伤病残、距法定退休年龄不足5年以及农场已内部退养人员外，农牧场职工全部置换身份。在置换方式上，采取以净资产置换职工身份的方式。进入分公司的员工，以种植业有效资产置换身份，有资产的场办工商企业以本单位资产置换职工身份。如果净资产不足，则可采取以耕地、草场承包预期使用收益抵顶的办法置换职工身份。16个农牧场共有28133人置换身份，人均经济补偿金1.2万元，合计3.4亿元。身份置换后的职工可自愿以经济补偿金入股新企业，不入股人员的经济补偿金分3年以现金支付。农场的职工身份置换后被分公司吸收聘用的，重新与分公司签订劳动合同，成为新企业的员工。   集团化改革的主要内容是实行统一经营。集团公司在计划、采购、销售、品牌、投资、遗留问题等方面对分公司采取统一管理，并统一制定激励约束、预算管理、收益风险、劳动用工、财务审计等措施和办法。分公司在集团公司“六统一”宏观管理下，自主组织、调配、使用、管理分公司内外的各种人力、物力资源。在农业生产方面，集团公司统一下达生产计划任务，同时下达生产成本的控制目标，统一安排模式化栽培等生产技术措施，由分公司组织根据实际情况具体实施。在生产资料供应方面，对农机、化肥、包装物等农用物资实行统一集中采购，通过公开招标的方式，发挥整体竞争优势，价格上比以前农场零散的采购有很大优惠。仅此一项使2006年集团的生产成本下降2000万元之多。在粮油销售方面，集团公司成立了专门的部门研究市场，统一制订指导价，避免了以前农场之间相互压价、内部恶性竞争和交易不够透明等状况，整体效益大幅提高。通过对农药、化肥等生产物资和机械实行统一采购，成品油实行统一配送，农产品销售实行统一限价管理，垦区整体规模化优势已集中显现。   集团化企业体制的建立改变了以前农场各自封闭、各自为政、经营管理水平参差不齐的状况。通过集团公司的统一调整，调配资金、合理规划，给以前负债累累的农场注入新的资金和活力，减轻了历史负债困扰。优势农场的组织化、规模化之长，经过统一整合后在更大范围内得以发挥，先进的管理理念、经营机制、生产技术得以迅速推广，带动了其他农场。集团公司统一制定生产任务和成本控制目标，结束了以前单个农场各自为战的局面，有效合理地重新配置优势资源，实现了公司的整体发展，竞争能力得到增强。集团化改革以后，在全国各垦区中海拉尔农垦是种植业统一经营程度最强的垦区之一。（未完待续）   （摄影：海拉尔农垦范红光）　　　　相关链接：腾飞的呼伦贝尔骏马——海拉尔农垦系列报道（下）建立约束激励机制，增强员工责任心，调动员工积极性   岭北10个农牧场以种植业有效资产和人员，吸收职工入股，改制组建海拉尔农垦（集团）有限责任公司的分公司以后，360万亩耕地集中连片，统一耕种。职工身份置换后，分公司企业员工全部实行聘用制。根据“定员定编”原则，每300亩地核定一个人员编制，按企业员工8%～12%的比例配备管理人员，大大精简了管理机构和人员。“少数人种多数地”，种植业主体得以精干。   在分配方式上，所有员工的收入由两大部分组成：岗位工资和绩效工资。入股企业的员工在经营盈利年份再加上年终红利收入。岗位工资相对比较固定，而绩效工资直接与分公司的效益挂钩，年终红利则是根据集团公司的经营业绩按员工入股比例进行分红。在激励约束机制上，分公司完成基本责任指标后，对利润按比例提取奖励；对于没能完成基本责任指标的，集团也制订了具体的制约和处罚措施。新的收入分配方式彻底打破了以前“吃大锅饭”的办法，激励着员工积极关心集团公司的经营与发展，全心全意投入工作。   各生产队长战斗在生产的第一线，对于完成公司的生产任务与成本控制目标起到突出的重要作用。改革以来，在集团公司新的激励机制下，生产队长的积极性被极大地调动了起来。他们在对公司体制下的生产队管理方面，激发出许多的创新发展，形成了不少独特的管理技巧。上库力农场第二生产队即巴甫洛夫屯，职工民族成分多，历史形成饮酒甚至酗酒习惯，常有酒后耽误工作的事发生。队长周明骏竞聘上岗以后，面对生产队的落后状况，决心从关心职工生活、解决职工困难入手，调动职工发展生产的积极性，创造了“用心管理”的管理模式， 同时严格要求、大胆管理。他策划实施了硬化生产队居民区路面，解决因屯子住房分散、土道泥路职工化雪下雨天出行难的老大难问题；他带动管理人员和党员，为住房危困的职工改造维修住房，使他们摆脱居住烦恼；他发动广大职工进行爱心捐助，帮助有困难的职工解决子女上学学费不足、发展养殖而饲料缺乏等问题；他倡导并带动管理人员与困难家庭结对子，实行一帮一脱贫致富；他坚持活跃生产队的文化生活和职工体育比赛，增强了生产队的凝聚力和职工的向心力。周队长的“用心管理”使职工感受到了党组织的温暖、领导干部的关怀，职工工作积极性空前高涨，因饮酒耽误工作的事由减少到绝迹，生产队生产经营一派欣欣向荣的景象。2007年，二队4000多亩杂交油菜田平均单产达250公斤，其中1000亩油菜田的平均亩产达到273.5公斤，创下了我国北方高寒地区旱作油菜单产之最。   上库力农场第六生产队的边向民队长，是从农场机关行政人员通过岗位竞聘到生产队当队长的。别看他出身机关，但通过用心钻研，很快就对农业生产的各个环节和队里的实际情况了如指掌，还实行了一套独特的“精细管理”。以前生产队对于机车采取的是“单车核算”，成本相对比较固定，包车组内部成员间还是“大锅饭”，成本节省难有成效。经过调查研究，边队长一改传统的“单车核算”为“单班核算”，按单车单趟实地测量油耗作为制订成本控制目标的依据，把成本具体落实到人，每个班次在交接班的时候都要对这台机车的油耗数据和更换零件的情况进行记录。边队长说，实行“单班核算”以来，仅零件费今年就省了5.9万多元，年整体生产费用节余80多万元。大家都亲切的称呼边队长为“算账队长”。通过集团公司激励机制和管理方式的变革，从生产队长，到分公司经理，所有管理者都把目光盯紧在抓生产、降成本上。   以往管理局对下属单位的行政管理转变为集团公司对分公司的企业化管理，由过去考核评价不统一、不科学转变为统一标准、统一奖惩政策，极大地调动了广大员工、特别是管理层的积极性。三队的韩相斌书记总结的“四比四看”真实地反映了目前整个集团公司的精神面貌：比务实工作，看谁的效率高；比降本增效，看谁的费用低；比标准化作业，看谁的质量好；比主人翁精神，看谁的干劲大。提高装备水平，加大科技投入，建设现代农业   走进拉布大林农场的种子检测中心和土壤测试中心，看似普通的检测仪器其实都是目前国内最先进、最昂贵的设备。对于种子和土壤，这里有专业的检测人员和一整套完备的化验检测流程。检测中心的工作人员自豪地告诉我们，在拉布大林，以50亩耕地为单位地块儿，对每个地块儿的土壤进行采样分析，建立单独的土壤档案，再制订独一无二的施肥配方。海拉尔农垦以中国农科院资源区划所为技术依托，已经建起了9个土壤化验室和一个中心化验室，为土地建立了电子档案和田间管理档案。   2007年是海拉尔垦区严重干旱的一年，平均降雨不足100mm，个别生产队降雨不足50mm。但预计仍可取得粮豆油总产9亿元，实现利润1亿元的好成绩。这离不开种植结构的调整、机械化水平的提高，更离不开现代科技的广泛应用，包括免耕、测土施肥、良种推广等措施。垦区通过“南繁北育工程”，在实验小区引进试种各种油菜新品种，从中筛选出适合本地种植的优良品种，并在小区实验总结出推广品种的作物属地习性，为大田推广提供可靠的技术依据。拉布大林农牧场自筹资金开展航天育种工作，先后搭载多颗返回式科学试验卫星，对12个小麦品系、14个油菜品系进行航天诱变，筛选出了表现稳定、丰产性好的新品系。    领先的科学技术是建设现代农业的有力支撑，标准化生产是现代农业发展的保证。集团公司制定了以田间作业为中心的各项标准，实施对农机精耕细作的管理。通过引进高产优质品种，推广先进适用技术，形成了适合垦区实际的农业生产模式化栽培技术。目前，统一耕种种植业的科技贡献率达到70.8％，这在全国各垦区中是排在前列的，进一步夯实了垦区农业稳产高产的基础。特别是免耕播种技术的全面推广，既能防风抗旱保墒，遏制土壤生产力下降和环境恶化，又能降低生产成本，提高产量与效益，成为海拉尔农垦在大旱之年能取得良好经济效益的重要因素之一。2006年免耕播种面积72万亩，比2005年增加34万亩；2007年免耕播种面积达到85.13万亩。目前，垦区各类免耕播种机达到91台，垦区旱作机械化免耕播种“推广速度、机械配备水平、连片面积、综合效益”处于全国一流水平。   一流的机械装备，是发展现代农业的有效载体。在农机装备上，海拉尔农垦2006年投入3646万元，引进了大马力拖拉机、免耕播种机收获机及配套农机具，使农机总动力达到37.8万千瓦，为先进技术的迅速推广提供了载体，为农业的规模化、标准化生产创造了条件。走进生产队，最让人印象深刻的是停放整齐的各种农业机械，像严阵以待的士兵，横成排，竖成列，在蓝天的映衬下格外夺目。垦区近年来在水泥晒场、晾晒棚、农具场、机场库、修理间、油料库等标准化生产队整体建设方面的步伐明显加快，一半以上生产队都已经达标，大大提高了规模化、标准化的耕作能力和先进的生产管理水平，促进了垦区农业基础设施向现代农业发展方向迈进。调整产业结构，发展养殖业，促进职工就业和增收   在组建集团公司后，公司总部（原管理局机关）设置了10个部门，比改革前少了14个，人员减少了50%；10个分公司中，19570名原农场职工变为8570名新公司员工，人员减少了56%。未进入新公司从事农业生产的原农场职工中，一部分人在改革之前就已经退出了种植业而从事畜牧业和特色养殖业，积累了很多经验，取得了良好的经济效益。农场因势利导，利用草场、土地等资源支持职工大力发展畜牧业和特色养殖业，使之成为垦区产业化发展中新的经济增长点。   上库力农场二队俄罗斯族职工刘儒安的妻子是河北承德人，她高兴地告诉我们，“以前我俩都在北京打工，现在我跟他回到了农场。我在家跟公公婆婆一起养了20头牛，去年奶资收入有3万多元，今年估计能翻番呢，比在北京打工强多了！”目前，生产队的很多家庭都像刘儒安家一样，通过发展畜牧业走上了勤劳致富的道路。   集团公司本着“做大畜牧业，促职工增收”的原则，为畜牧养殖业的发展提供了良好的环境。2005年，为了加大政策扶持力度，提出了购牛补贴、建舍补贴、家畜改良补贴、免疫菌苗免费供给、职工免费培训以及饲草料保障供给的“三补两免一保障”畜牧业发展优惠政策。自优惠政策出台后，累计建舍11.75万平方米，补贴资金253万元；购牛1064头，补贴资金203万元；免费培训10271人次；免费供应疫苗35万支，金额80万元；低价供应饲草料6.8万吨。2006年新建奶牛小区3个，集团公司奶牛小区达到29个，饲养10头奶牛以上规模养殖户2000户，7个农牧场牛存栏超过万头。    公司还加强管理和服务，对畜牧兽医人员实行统一管理，由农场负担他们的工资；9个农牧场完成了基层动物防疫项目建设。三河牛繁育中心通过国家验收，被确认为国家级种畜站，全年供应各场细管10.6万支，由各场支付冻精补贴63万元。   垦区狐、貂、鹅、山羊等特色养殖业也正如火如荼地展开。参照畜牧业扶持政策，各农场也出台了垫付资金、贷款贴息、购种补贴、建舍补贴、免费提供场所、配备技术指导人员和举办培训班等扶持特色养殖业发展的政策措施。垦区16个牧场已全部成立非公有制经济暨特色种养殖产业领导小组，加强对特色种养殖工作的指导。在资金扶持方面，各农场以购种建舍补贴、无息贷款、借款等形式为职工解决启动资金问题。比如，拉布大林农场推出贴息贷款政策，对原农场部分职工每人贷款1万元，分3年偿还，并为永兴蓝狐养殖场贴息贷款50万元，投资总额达273.5万元。格尼河农场在给予扩大规模贷款的同时，对职工舍饲建设每平方米补助40元，并免费赠送农场出资引进的用于改良品系的优质种兔，使养殖规模达1.5万只。很多农场成立了特色养殖服务指导中心，帮助养殖户成立养殖协会，从技术指导、人员培训到防疫、育种、饲料供给、市场信息等方面提供全方位服务。目前，垦区北极蓝狐存栏3261只、貂237只、鹅15185只、绒山羊11762只。2007年秋，各类畜禽出栏77万多只，创产值4678万元，实现效益2263万元。   通过发展畜牧业和特色养殖业，既妥善解决了分流职工的再就业，有利于垦区的和谐稳定，还拓宽了职工的增收渠道，提高了收入水平。畜牧业和特色养殖业迅速发展壮大，拉布大林农场永兴蓝狐养殖场、莫拐农场莫拐养狐场、牙克石农场特色养殖中心等养殖基地建设已初具规模。目前垦区正在探索规模化、标准化、集约化养殖的模式，加紧建设人畜分离的规模化养殖小区。   垦区积极探索农产品深加工的产业化经营和循环经济，促进产业链条的升级和增值，投资建设了包括金骄公司和生物有机肥厂在内的一批龙头企业，并制订了长远的企业发展规划和战略。垦区经济取得飞速发展的同时，集团公司越来越重视企业文化建设。2007年被定为企业文化年，公司制定了企业行为规范系统，完成了视觉识别系统的设计与应用，对员工进行企业文化内容的培训，大大增强了企业的凝聚力，完善了集团公司现代企业制度建设。为全面提高职工收入，促进垦区和谐稳定，公司还及时调整收入分配政策，降低分公司管理者绩效工资来源的利润提成比例。集团公司制定一系列政策，拿出资金，扶持农场职工发展生产，对低收入群体实行补贴，对特困家庭给予特困救助，使全体农场职工共享改革发展成果。   改革三年来，垦区经济持续快速发展，社会稳定进步。集团公司副总经理、改革方案制定的具体主持者成德强说，垦区改革取得了重大突破，发展加速，除了农垦人做出的努力，自治区、呼伦贝尔市政府的支持，特别是国家不断出台的惠农政策功不可没。下一步，垦区将继续在地方政府的指导支持下积极探索政企分开、社企分开的具体道路；采取积极措施进一步完善集团化体制、机制和公司治理结构；加速招商和统筹安排，积极稳健地策划和落实产业化经营龙头企业项目；积极调查研究，进一步解决历史遗留问题和改革中出现的新矛盾，为垦区进一步发展奠定牢固的基础。   改革以来垦区主要经济指标连续创历史新高，企业增效、职工增收、示范带动作用增强。2006年，10个分公司职均生产粮油4.65万公斤，在全国各垦区中名列前茅；职均收入22676.7元，较改革前增长242%；人均收入6750.9元，较改革前增长109%。2006年的生产总值增长至13.7亿元，比2003年增加6.9亿元，翻了一番；实现利润1.34亿元，与2003年相比，扭亏增盈1.38亿元。原来经济异常困难的上库力农场，2001年前负债总额达1.4亿元，2003年改革以后，生产经营状况迅速好转，发展增快。2004～2006年实现利润分别为1470万元、2760万元、4578万元，2007年预计利润超过5500万元。与此同时，职工平均年收入、人均年收入也是大幅度提高。   回首往昔，海拉尔农垦人为自己的艰苦奋斗历程感到骄傲和自豪，展望未来，他们对垦区发展更是充满信心和力量。集团化统一经营的强大力量已经渗透进每个职工家庭的富裕之路。作为海拉尔农垦改革的领头人，集团公司总经理范红旗提出了更宏伟的发展目标：“海拉尔垦区今后还有更大更远的目标，那就是要实现两个‘率先’，在全国农垦系统率先实现农业现代化，在全区农村牧区率先进入小康社会！”围绕推进集团化、股份化、产业化进程，将海拉尔农垦集团做大、做强的号角已经吹响；在呼伦贝尔大地上，海拉尔农垦这匹骏马已经腾飞！   （摄影：海拉尔农垦范红光）　日前，刚刚组建的呼伦贝尔农垦集团在大兴安岭垦区召开座谈会，与鄂伦春旗和莫旗负责人共同谋划区域发展。 　　会上，呼伦贝尔农垦集团负责人分析了垦区发展形势、发展方向和目标定位，详细阐述了抓好项目建设、实现多元发展的新思路，并指出，垦区将采取整合农业、工业和流通企业等手段，引进先进的管理模式，发展壮大区域经济，促进整个地区的经济转型和产值增加；在土地等资源利用上，农垦集团希望鄂、莫两旗予以支持，通过合作改变过去产业单一、企业机制模式单一和基础设施建设滞后等状况；垦区将加大基础产业发展、转变思想观念、加快产业化发展进程、加强基地建设和商贸流通建设、推进项目建设和富民工程建设，加快改革步伐，与地方荣辱与共，共同开创新的发展局面。　　参加座谈会的两个旗市负责人对农垦集团的发展充满信心，表示在区域经济一体化过程中，本着相互依托，荣辱与共的原则，建立起地企协调机制，在农牧业产业化上，与农垦集团加强合作，共同推进本地区种植业和产业结构调整。并表示愿意为农垦提供基地，借助这个先进的大型农垦企业带动两旗土地的有效利用。(张玉枢)本文来源:正北方网——内蒙古人的新闻主页关注你最关心的新闻原文地址：http://www.northnews.cn/2012/0214/677507.shtml